为的形成。这些目标由三个要素组成：集体产出目标、个体投入目标和重叠性目标。在这些元素的作用下，人们的相互依赖性更加清晰可见，他们也将因此意识到利益互惠的必要性。

· 如何改变工作环境以强化目标的多元化。企业可以采取三个步骤，来强化其目标的多元化：消除内部垄断，移除那些导致组织结构机能失调的自给自足的资源，并创建多重互动的关系网（也就是我们所说的多重性关系）。这些步骤加强了企业内人们的相互依赖性，迫使他们重视相互协作的必要性。

我们将以一家生产工业产品的企业为例，来阐述以上观点。这家被我们称作Idustroal的企业在提高产品质量方面面临着巨大的竞争压力。我们将进行讨论：多元化目标的设立是如何帮助该企业采购部门在保证质量和时效的前提下应对消减20%采购成本的必要性，最终将产品交付给企业内部最终用户。

关于角色和目标的三个错误概念

在深入Idustroal的故事之前，我们将纠正三个关于定义员工角色和目标的错误概念，这些角色和目标源于所谓的硬性管理方法的最佳实践。我们会了解到，这些错误概念非但没有促进利益互惠性的增长，反而破坏了互惠行为的形成：

· 角色和目标越清晰越有利。第一个误解是，个人的角色和目标应该尽可能地详细和明确。虽然不提倡角色和责任在定义上的混淆，为的形成。这些目标由三个要素组成：集体产出目标、个体投入目标和重叠性目标。在这些元素的作用下，人们的相互依赖性更加清晰可见，他们也将因此意识到利益互惠的必要性。

· 如何改变工作环境以强化目标的多元化。企业可以采取三个步骤，来强化其目标的多元化：消除内部垄断，移除那些导致组织结构机能失调的自给自足的资源，并创建多重互动的关系网（也就是我们所说的多重性关系）。这些步骤加强了企业内人们的相互依赖性，迫使他们重视相互协作的必要性。

我们将以一家生产工业产品的企业为例，来阐述以上观点。这家被我们称作Idustroal的企业在提高产品质量方面面临着巨大的竞争压力。我们将进行讨论：多元化目标的设立是如何帮助该企业采购部门在保证质量和时效的前提下应对消减20%采购成本的必要性，最终将产品交付给企业内部最终用户。

关于角色和目标的三个错误概念

在深入Idustroal的故事之前，我们将纠正三个关于定义员工角色和目标的错误概念，这些角色和目标源于所谓的硬性管理方法的最佳实践。我们会了解到，这些错误概念非但没有促进利益互惠性的增长，反而破坏了互惠行为的形成：

· 角色和目标越清晰越有利。第一个误解是，个人的角色和目标应该尽可能地详细和明确。虽然不提倡角色和责任在定义上的混淆，但是我们坚信这些定义中存在一定程度的模糊是一件好事。回想一下接力赛的例子：人们的确有必要明确四位短跑运动员的比赛顺序，也有必要明确第一棒运动员的角色定位——第一棒接力者起跑的速度至关重要。但是，在一些重要的灰色地带，短跑运动员的角色在某些方面不能也不应该被精确地定义。例如，运动员应该何时将接力棒传递给下一位运动员？在起跑后96米处？还是97米处？当你将角色定义得过于清晰时，通常会产生与预期相反的效果，因为这样的做法给人们提供了机会来回避相互依赖性。相反，他们只是遵守规范（“按照你的意思，我在96米处将接力棒交给了下一位”），在完成任务后就此了事，却并没有与他人一起探索达成理想目标（平稳快速地交接接力棒）的方法。（参见附文《谨防定义过于清晰》）

· 协作冲淡了个人责任感。第二个误解是，责任感总是且只能存在于个体中——“如果人人都有责任去做一件事，那么最终将不会有人对其负责。”但是，正如我们将看到的，相互依赖性的现实是，我们无法对责任进行解析，来完美定义每个人身上分担的责任。同样的任务也可以由多人来负责。例如，在接力比赛中，两名运动员都明白，在必须交接接力棒的20米左右范围内，他们双方都承担着责任。如果接力棒在交接范围内掉落，那么这个错误应当由双方来承担。

· 相互依赖性破坏了责任追究的原则。我们经常听到管理人员提到：“我该如何对依赖于他人业绩的结果来负责呢？”第三个误解正是：只有当我们对工作有着唯一权力并控制完成任务所需的所有资源时，我们才能对我们的工作负责。然而，事实是只要能与在一定程度但是我们坚信这些定义中存在一定程度的模糊是一件好事。回想一下接力赛的例子：人们的确有必要明确四位短跑运动员的比赛顺序，也有必要明确第一棒运动员的角色定位——第一棒接力者起跑的速度至关重要。但是，在一些重要的灰色地带，短跑运动员的角色在某些方面不能也不应该被精确地定义。例如，运动员应该何时将接力棒传递给下一位运动员？在起跑后96米处？还是97米处？当你将角色定义得过于清晰时，通常会产生与预期相反的效果，因为这样的做法给人们提供了机会来回避相互依赖性。相反，他们只是遵守规范（“按照你的意思，我在96米处将接力棒交给了下一位”），在完成任务后就此了事，却并没有与他人一起探索达成理想目标（平稳快速地交接接力棒）的方法。（参见附文《谨防定义过于清晰》）

· 协作冲淡了个人责任感。第二个误解是，责任感总是且只能存在于个体中——“如果人人都有责任去做一件事，那么最终将不会有人对其负责。”但是，正如我们将看到的，相互依赖性的现实是，我们无法对责任进行解析，来完美定义每个人身上分担的责任。同样的任务也可以由多人来负责。例如，在接力比赛中，两名运动员都明白，在必须交接接力棒的20米左右范围内，他们双方都承担着责任。如果接力棒在交接范围内掉落，那么这个错误应当由双方来承担。

· 相互依赖性破坏了责任追究的原则。我们经常听到管理人员提到：“我该如何对依赖于他人业绩的结果来负责呢？”第三个误解正是：只有当我们对工作有着唯一权力并控制完成任务所需的所有资源时，我们才能对我们的工作负责。然而，事实是只要能与在一定程度上控制资源的其他人进行协作，那么我们就有可能在未完全控制所有资源的情况下承担工作责任。

简化法则工具箱

谨防定义过于清晰

· 抵制明确角色、决策权和流程的压力。尽量保持角色之间适当的模糊性和重叠性。

· 达到一定程度后，清晰的角色定义只会促使人们机械地遵从指令和重复行为，却并不会引导他们投入精力积极主动地完成工作。

这些误解如何体现在实际工作中呢？你一定听员工说过：“老板，请确切地告诉我，在这个过程中，我的责任范围究竟是什么？责任范围不清不楚我们可遭大罪了。没有人知道一个人的工作从哪儿结束，另一个人的工作又该从哪儿开始。”当有人以这种方式要求明确责任范围时，他们通常是为了避免被迫承担来自他人的错误。对于这种要求，如果你提供了完整清晰的责任范围，那么新的问题又将出现：“好吧，如果是这样，我会对自己的工作负责任的。我需要符合我职责范围的设备、团队、预算和决策权来完成我的工作。”如果你表示同意，即使小心翼翼并未赋予其太多资源，你也会发现自己已经创造了一个“奇迹”：所有的相互依赖性都将不复存在，人们也不再需要协作来完成工作；现在，那些要求清晰定义角色的人们已经完全自给自足了。由于有了清晰的责任清单，个体终于可以不受其他人的约束，摆脱了完全受他人支配的协作状态。每个人根本无需依赖他人的帮助上控制资源的其他人进行协作，那么我们就有可能在未完全控制所有资源的情况下承担工作责任。

简化法则工具箱

谨防定义过于清晰

· 抵制明确角色、决策权和流程的压力。尽量保持角色之间适当的模糊性和重叠性。

· 达到一定程度后，清晰的角色定义只会促使人们机械地遵从指令和重复行为，却并不会引导他们投入精力积极主动地完成工作。

这些误解如何体现在实际工作中呢？你一定听员工说过：“老板，请确切地告诉我，在这个过程中，我的责任范围究竟是什么？责任范围不清不楚我们可遭大罪了。没有人知道一个人的工作从哪儿结束，另一个人的工作又该从哪儿开始。”当有人以这种方式要求明确责任范围时，他们通常是为了避免被迫承担来自他人的错误。对于这种要求，如果你提供了完整清晰的责任范围，那么新的问题又将出现：“好吧，如果是这样，我会对自己的工作负责任的。我需要符合我职责范围的设备、团队、预算和决策权来完成我的工作。”如果你表示同意，即使小心翼翼并未赋予其太多资源，你也会发现自己已经创造了一个“奇迹”：所有的相互依赖性都将不复存在，人们也不再需要协作来完成工作；现在，那些要求清晰定义角色的人们已经完全自给自足了。由于有了清晰的责任清单，个体终于可以不受其他人的约束，摆脱了完全受他人支配的协作状态。每个人根本无需依赖他人的帮助就能够处理好自己的工作。然而，这种情况对于整个企业来说会有怎样的代价呢？自给自足的方式也许给人带来一定的舒适性，但是这种舒适性对于企业的成功来说实则是一项不小的隐患。（参见附文《自主性与自给自足的区别》）

牢记于心

自主性与自给自足的区别

· 自主性意味着我们充分调动自己的智慧和精力去影响结果，包括那些我们不能完全控制的结果。

· 自给自足就是我们并不依赖他人，而是把自己的努力限制在那些我们能够完全控制的结果上。

· 自主性对于处理复杂性问题至关重要，而自给自足却是一种障碍，它阻碍了我们发挥自主性所需要的协作行为。

Idustroal所面临的挑战:在保证质量的同时削减成本

为了解决质量问题，Idustroal的管理层决定增加研发投入。然而，这意味着只有削减其他部门的成本，才能节省出必要的资金投入。正如高管人员所定义的那样，采购部门对此项行动的贡献是，削减20%的采购总成本——前提是要保证产品质量，并且按时交付产品。

采购部门由两种完全不同的角色构成：关于商品类别的策略人员和购买人员。策略人员的职责是为如何购买特定类别的商品来制定策就能够处理好自己的工作。然而，这种情况对于整个企业来说会有怎样的代价呢？自给自足的方式也许给人带来一定的舒适性，但是这种舒适性对于企业的成功来说实则是一项不小的隐患。（参见附文《自主性与自给自足的区别》）

牢记于心

自主性与自给自足的区别

· 自主性意味着我们充分调动自己的智慧和精力去影响结果，包括那些我们不能完全控制的结果。

· 自给自足就是我们并不依赖他人，而是把自己的努力限制在那些我们能够完全控制的结果上。

· 自主性对于处理复杂性问题至关重要，而自给自足却是一种障碍，它阻碍了我们发挥自主性所需要的协作行为。

Idustroal所面临的挑战:在保证质量的同时削减成本

为了解决质量问题，Idustroal的管理层决定增加研发投入。然而，这意味着只有削减其他部门的成本，才能节省出必要的资金投入。正如高管人员所定义的那样，采购部门对此项行动的贡献是，削减20%的采购总成本——前提是要保证产品质量，并且按时交付产品。

采购部门由两种完全不同的角色构成：关于商品类别的策略人员和购买人员。策略人员的职责是为如何购买特定类别的商品来制定策略，例如原材料、制造设备、IT系统或办公家具等。他们制定的策略必须清晰，其中包括供应商的选择、谈判以及涉及法律协议的详细规范等等。一旦确定策略，策略人员就会创建指导方针，并开发出购买人员所需的工具。购买人员按照区域划分来执行，他们负责处理从内部客户那里收到的所有订单。购买小组的管理人员负责遵循类别指导方针，并部署工具来处理那些订单。

从两种角度来看待购买人员的角色

这些策略人员尽了最大努力，想出了削减成本的创新方法。但是他们认为购买人员未能正确地实施这些策略。而购买人员则抱怨这些策略并不适用，那些工具和指导方针不仅很难加以应用，而且还耗费了他们太多时间。购买人员表示：“那些策略人员只是一群无用的技术官僚，他们只关心自己的策略、指导方针和工具，似乎并不关心我们真正应该做些什么。”

作为Idustroal采购部门的内部客户，我们观察到他们经常会绕过购买人员，直接与自己选择的供应商打交道。他们通常比采购部门购买的数量要少，在价格和法律条款上也从不讨价还价——但是他们总能得到自己想要的商品。对于他们来说，采购部门的存在已经成为一种约束因素，而供应商正是他们的资源。这种直接交易削弱了采购部门与供应商之间的关系，使其无法实现低成本的目标。略，例如原材料、制造设备、IT系统或办公家具等。他们制定的策略必须清晰，其中包括供应商的选择、谈判以及涉及法律协议的详细规范等等。一旦确定策略，策略人员就会创建指导方针，并开发出购买人员所需的工具。购买人员按照区域划分来执行，他们负责处理从内部客户那里收到的所有订单。购买小组的管理人员负责遵循类别指导方针，并部署工具来处理那些订单。

从两种角度来看待购买人员的角色

这些策略人员尽了最大努力，想出了削减成本的创新方法。但是他们认为购买人员未能正确地实施这些策略。而购买人员则抱怨这些策略并不适用，那些工具和指导方针不仅很难加以应用，而且还耗费了他们太多时间。购买人员表示：“那些策略人员只是一群无用的技术官僚，他们只关心自己的策略、指导方针和工具，似乎并不关心我们真正应该做些什么。”

作为Idustroal采购部门的内部客户，我们观察到他们经常会绕过购买人员，直接与自己选择的供应商打交道。他们通常比采购部门购买的数量要少，在价格和法律条款上也从不讨价还价——但是他们总能得到自己想要的商品。对于他们来说，采购部门的存在已经成为一种约束因素，而供应商正是他们的资源。这种直接交易削弱了采购部门与供应商之间的关系，使其无法实现低成本的目标。