业部都拥有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献一份利润。

其优点是：自成系统、独立经营，既有利于组织专业化生产，也利于培养管理人才，为企业储备人才资源。

其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，容易造成管理人员浪费的现象。同时，事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所取代。

5.矩阵制

在组织结构上，矩阵制包括既按职能划分的垂直领导系统，又按产品（项目）划分的横向领导关系。

其特点是：在围绕某项专门任务成立跨职能部门的机构上，如组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造的各个不同阶段，由有关部门派人参加，力求做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

其优点是：这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织与委任的。在任务完成的同时项目小组立刻解散，有关人员回到原单位工作。因此，这种组织结构非常适合横向协作与项目攻关。

其缺点是：对人员的双重管理是矩阵制结构形式的先天缺陷，对工作会产生一定的影响。业部都拥有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献一份利润。

其优点是：自成系统、独立经营，既有利于组织专业化生产，也利于培养管理人才，为企业储备人才资源。

其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，容易造成管理人员浪费的现象。同时，事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所取代。

5.矩阵制

在组织结构上，矩阵制包括既按职能划分的垂直领导系统，又按产品（项目）划分的横向领导关系。

其特点是：在围绕某项专门任务成立跨职能部门的机构上，如组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造的各个不同阶段，由有关部门派人参加，力求做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

其优点是：这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织与委任的。在任务完成的同时项目小组立刻解散，有关人员回到原单位工作。因此，这种组织结构非常适合横向协作与项目攻关。

其缺点是：对人员的双重管理是矩阵制结构形式的先天缺陷，对工作会产生一定的影响。6.网络型组织

网络型组织是利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。

其特点是：组织结构是互联网公司重要的发展逻辑，战略不同，组织结构就会完全不同。例如，腾讯是“社交龙头”，阿里巴巴是“电商龙头”，字节跳动是“流量龙头”，美团是“本地生活的龙头”。京东70%以上的员工是仓储配送员，美团60%以上的员工是BD（商务拓展专员），阿里巴巴40%以上的员工是运营与客服人员。这些互联网公司可以简单地划分为两大类：第一，事业群机制——以业务产品为核心架构；第二，大中台、小前台机制——以存储、计算、研发这三大基础设施为核心架构形成大中台，支撑业务小前台。腾讯与美团共同选择了事业群制，阿里巴巴和字节跳动则选择了大中台、小前台机制。

其优点是：组织结构进一步扁平化，效率更高，企业对新技术及海外低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。

其缺点是：可控性差。对员工来说，项目大多数是临时性质的，员工对组织的忠诚度比较低。6.网络型组织

网络型组织是利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。

其特点是：组织结构是互联网公司重要的发展逻辑，战略不同，组织结构就会完全不同。例如，腾讯是“社交龙头”，阿里巴巴是“电商龙头”，字节跳动是“流量龙头”，美团是“本地生活的龙头”。京东70%以上的员工是仓储配送员，美团60%以上的员工是BD（商务拓展专员），阿里巴巴40%以上的员工是运营与客服人员。这些互联网公司可以简单地划分为两大类：第一，事业群机制——以业务产品为核心架构；第二，大中台、小前台机制——以存储、计算、研发这三大基础设施为核心架构形成大中台，支撑业务小前台。腾讯与美团共同选择了事业群制，阿里巴巴和字节跳动则选择了大中台、小前台机制。

其优点是：组织结构进一步扁平化，效率更高，企业对新技术及海外低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。

其缺点是：可控性差。对员工来说，项目大多数是临时性质的，员工对组织的忠诚度比较低。第四节 人才：组织的“细胞”

组织是人的组织，先有了人，才会有组织。在组织生命中，人才就相当于细胞，因为细胞是人体最基本的单位。在生命系统中，细胞健康了，身体机能才能正常。由于生活习惯不当导致部分细胞出现问题时，身体就会处于亚健康状态，整个人看起来很健康、有活力，实则隐患重重；如果很多细胞都发生异常并开始罢工，人就会生病。

组织工作的核心是把人组织起来，连接成一个拥有共同目标的整体，充满活力和激情地完成预定目标。在成功的组织中，管理者通过界定资源和信息流的方向，明确组织成员之间的关系，为每个成员在这个组织中的地位、权力、责任和作用提供一个共同约定的框架。如果没有共同约定的框架，对这些独立个体在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用做出明确界定，这个组织就不能称之为组织，它只是一种随聚随散的社会群体，一个没有共同目标、无法协调人员行为的群体。

要想让组织有活力，就必须激发人才的活力。

1997年，华为公司决定编写“华为基本法”。起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答非常出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，有效管理人才的能力才是企业的核心竞争力。”

智联招聘曾经用一个数据来说明人才的流动性。36%的人做一份第四节 人才：组织的“细胞”

组织是人的组织，先有了人，才会有组织。在组织生命中，人才就相当于细胞，因为细胞是人体最基本的单位。在生命系统中，细胞健康了，身体机能才能正常。由于生活习惯不当导致部分细胞出现问题时，身体就会处于亚健康状态，整个人看起来很健康、有活力，实则隐患重重；如果很多细胞都发生异常并开始罢工，人就会生病。

组织工作的核心是把人组织起来，连接成一个拥有共同目标的整体，充满活力和激情地完成预定目标。在成功的组织中，管理者通过界定资源和信息流的方向，明确组织成员之间的关系，为每个成员在这个组织中的地位、权力、责任和作用提供一个共同约定的框架。如果没有共同约定的框架，对这些独立个体在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用做出明确界定，这个组织就不能称之为组织，它只是一种随聚随散的社会群体，一个没有共同目标、无法协调人员行为的群体。

要想让组织有活力，就必须激发人才的活力。

1997年，华为公司决定编写“华为基本法”。起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答非常出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，有效管理人才的能力才是企业的核心竞争力。”

智联招聘曾经用一个数据来说明人才的流动性。36%的人做一份工作不超过一年，只有10%～20%的员工做同一份工作达到5到10年。在这种状况下，企业需要从人才的数量、质量、结构等核心要素出发，思考如何做好人才梯队建设和人才能力发展工作。

我们看一个案例。

刚毕业的H决定去应聘某大型4A广告公司，该公司在业界以高效率、高效益著称，选拔人才的方法不仅苛刻而且奇特。

初试时，所有应聘者集中到该公司会议室，面试官要求应聘者在规定时间内完成一件作品的设计稿。所有应聘者都能按时完成任务，然后由专家组评审，当天下午即公布入围者名单。

复试在一周后的一天下午进行。与初试一样，应聘者也是集中在上一次的会议室中，由面试官出题，应聘者在规定时间内完成一件作品的设计稿。时间一到，面试官将全部作品送到专家组评审。与初试略有不同的是，面试官要求应聘者在现场等待。两小时后，专家组评审结束，面试官将作品发还给原作者，然后召集大家开会，公布考试的下一个环节：专家的意见和评分只占本轮考试的50%，其余50%的分数由现场十位应聘者相互评审。应聘者有一点吃惊，这的确是奇特的面试。吃惊之余，所有人都按要求，各自带作品走到前台展示，讲解自己的创意和构思，其他人评分并写出简略评语。

最终，H和另外一位应聘者入选了。入职培训时，总裁道破了复试的奥秘。原来，最后进入复试环节的十名应聘者都是专家组眼中的佼佼者，相互评审更能证明自身的能力与素质。庸才看不见别人的才华，情有可原，如果人才也看不见别人的才华，就显得很狭隘了。我工作不超过一年，只有10%～20%的员工做同一份工作达到5到10年。在这种状况下，企业需要从人才的数量、质量、结构等核心要素出发，思考如何做好人才梯队建设和人才能力发展工作。

我们看一个案例。

刚毕业的H决定去应聘某大型4A广告公司，该公司在业界以高效率、高效益著称，选拔人才的方法不仅苛刻而且奇特。

初试时，所有应聘者集中到该公司会议室，面试官要求应聘者在规定时间内完成一件作品的设计稿。所有应聘者都能按时完成任务，然后由专家组评审，当天下午即公布入围者名单。

复试在一周后的一天下午进行。与初试一样，应聘者也是集中在上一次的会议室中，由面试官出题，应聘者在规定时间内完成一件作品的设计稿。时间一到，面试官将全部作品送到专家组评审。与初试略有不同的是，面试官要求应聘者在现场等待。两小时后，专家组评审结束，面试官将作品发还给原作者，然后召集大家开会，公布考试的下一个环节：专家的意见和评分只占本轮考试的50%，其余50%的分数由现场十位应聘者相互评审。应聘者有一点吃惊，这的确是奇特的面试。吃惊之余，所有人都按要求，各自带作品走到前台展示，讲解自己的创意和构思，其他人评分并写出简略评语。

最终，H和另外一位应聘者入选了。入职培训时，总裁道破了复试的奥秘。原来，最后进入复试环节的十名应聘者都是专家组眼中的佼佼者，相互评审更能证明自身的能力与素质。庸才看不见别人的才华，情有可原，如果人才也看不见别人的才华，就显得很狭隘了。我们不仅需要人才，更需要那些彼此欣赏、相互协作、团结共进的人才。

第五节 文化：组织活力的“黏合剂”

人们只有全面、足量而均衡地摄取营养，身体才会健康，也就是让你的每一个细胞都能获得全面均衡的营养，促使细胞修复、活化、再生，使其达到最佳状态。

那么，如何源源不断地为企业输送营养呢？企业文化便是发动机。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用。

首先，企业文化是一种“黏合剂”，也是一种凝聚力。企业需要通过它将广大员工紧密地粘合在一起，既要明确目的、步调一致，又要力出一孔，劲往一处使。从根本上说，凝聚力是企业经营哲学中的概念。如果经营目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工的利益，就说明该企业具备了产生凝聚力的利益基础。

其次，企业文化具有导向作用。这里的导向包括价值导向与行为导向。企业在经营目标的指导下，将全体员工黏合起来以后，通过完美的企业文化建设，让核心价值观与企业精神发挥无形的导向作用，从而将企业的利益与员工的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地发展。

再次，企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量。企业文化们不仅需要人才，更需要那些彼此欣赏、相互协作、团结共进的人才。

第五节 文化：组织活力的“黏合剂”

人们只有全面、足量而均衡地摄取营养，身体才会健康，也就是让你的每一个细胞都能获得全面均衡的营养，促使细胞修复、活化、再生，使其达到最佳状态。

那么，如何源源不断地为企业输送营养呢？企业文化便是发动机。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用。

首先，企业文化是一种“黏合剂”，也是一种凝聚力。企业需要通过它将广大员工紧密地粘合在一起，既要明确目的、步调一致，又要力出一孔，劲往一处使。从根本上说，凝聚力是企业经营哲学中的概念。如果经营目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工的利益，就说明该企业具备了产生凝聚力的利益基础。

其次，企业文化具有导向作用。这里的导向包括价值导向与行为导向。企业在经营目标的指导下，将全体员工黏合起来以后，通过完美的企业文化建设，让核心价值观与企业精神发挥无形的导向作用，从而将企业的利益与员工的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地发展。

再次，企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量。企业文化