是“进取的精益中庸之道”的精髓。

8.全面理解并践行精益管理

经常有人问，精益生产、精益管理或精细化管理有区别吗？以我有限的认知来看，它们之间没有区别，也无须进行区别。考虑到现实的需要，特别是人们容易误以为精益生产只是生产部门的事，建议统一称为“精益管理”。

精益管理是什么？为了消除人们的误解，先讲一讲它不是什么。

一方面，人们误以为精益管理就是某个结果。比如有人认为，在诸如丰田这样优秀的企业里看到的就是精益管理，其实不然。我们看到的，只是长期精益管理收获的结果而已。有人认为，提升20%、30%的生产效率，甚至更高，就是精益管理，这也是错的，这只是精益管理不同阶段的里程碑而已。人们认为零缺陷、零库存就是精益管理，这也不对，零缺陷、零库存只能说是精益管理孜孜以求并无限靠近的理想目标。

另一方面，人们认为精益管理就是某些工具和方法。比如有人认为，U形线、细胞生产、看板管理就是精益，其实不然。这些生产方式都是在精益过程中因产品工艺特点及客户需求，用来提高生产效率、增加生产线柔性的手段而已。有人认为，5S、IE、QC、6sigma等就是精益管理，其实也不是，这些都是精益管理改善中，分析某一类特定问题的工具而已。是“进取的精益中庸之道”的精髓。

8.全面理解并践行精益管理

经常有人问，精益生产、精益管理或精细化管理有区别吗？以我有限的认知来看，它们之间没有区别，也无须进行区别。考虑到现实的需要，特别是人们容易误以为精益生产只是生产部门的事，建议统一称为“精益管理”。

精益管理是什么？为了消除人们的误解，先讲一讲它不是什么。

一方面，人们误以为精益管理就是某个结果。比如有人认为，在诸如丰田这样优秀的企业里看到的就是精益管理，其实不然。我们看到的，只是长期精益管理收获的结果而已。有人认为，提升20%、30%的生产效率，甚至更高，就是精益管理，这也是错的，这只是精益管理不同阶段的里程碑而已。人们认为零缺陷、零库存就是精益管理，这也不对，零缺陷、零库存只能说是精益管理孜孜以求并无限靠近的理想目标。

另一方面，人们认为精益管理就是某些工具和方法。比如有人认为，U形线、细胞生产、看板管理就是精益，其实不然。这些生产方式都是在精益过程中因产品工艺特点及客户需求，用来提高生产效率、增加生产线柔性的手段而已。有人认为，5S、IE、QC、6sigma等就是精益管理，其实也不是，这些都是精益管理改善中，分析某一类特定问题的工具而已。也就是说，精益管理既不是某些特定的结果，也不等同于各种具体的工具和方法。那么，精益管理到底是什么呢？

（1）精益管理是一个信仰

这个信仰的具体表达是，要相信永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得，现在的做法一定不是最好的，要敢于挑战现状，多动脑筋，寻求更好的办法进行改善，获得更好的结果，达成更高的目标。有许多企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己的公司管理基础太差，希望等管理基础好了之后再做精益，其实这是错的。正确的认识是，改善管理基础就是精益的重要组成部分。

（2）精益需要拥有三个战略思维

第一个战略思维：关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润额和利润率通常是下降的。原因是原材料和人工成本等通常是上升的，而产品价格多数时候是向下的，利润空间势必缩小。所以，制造业要想保持一定水平的利润和利润率，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益就是节流降本一条路，就大错特错了。

第二个战略思维：关注变动成本，更要关注固定成本。一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是必然的。但固定成本往往被忽视，极大地降低了企业的竞争力水平，这才是大问题。

固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租也就是说，精益管理既不是某些特定的结果，也不等同于各种具体的工具和方法。那么，精益管理到底是什么呢？

（1）精益管理是一个信仰

这个信仰的具体表达是，要相信永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得，现在的做法一定不是最好的，要敢于挑战现状，多动脑筋，寻求更好的办法进行改善，获得更好的结果，达成更高的目标。有许多企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己的公司管理基础太差，希望等管理基础好了之后再做精益，其实这是错的。正确的认识是，改善管理基础就是精益的重要组成部分。

（2）精益需要拥有三个战略思维

第一个战略思维：关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润额和利润率通常是下降的。原因是原材料和人工成本等通常是上升的，而产品价格多数时候是向下的，利润空间势必缩小。所以，制造业要想保持一定水平的利润和利润率，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益就是节流降本一条路，就大错特错了。

第二个战略思维：关注变动成本，更要关注固定成本。一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是必然的。但固定成本往往被忽视，极大地降低了企业的竞争力水平，这才是大问题。

固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租金、厂房和设备折旧、资金利息及管理成本等。东北有一家企业年销售额50多亿元，却很自豪地告诉我，它们拥有19栋厂房，每栋厂房5万平方米。这样一家企业，背负了太高的固定成本，要实现盈利十分困难。而深圳有一家企业年销售额也是50多亿元，至今只有一栋5万多平方米的厂房，它就是我创业前所服务的理光深圳公司。这两家企业，由于它们之间需要消化的固定成本不同，所以它们的竞争力水平就拉开了距离。

许多企业的资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效的产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。

第三个战略思维：关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。

每当问到材料价格、员工工资、厂房租金等资源价格的时候，企业CEO心里像明镜似的，说明他们很关注。但是，当我问到每平方米厂房的产出是多少，每个员工的产出是多少，每一度电、每一吨水、每一立方米气的产出又是多少的时候，绝大多数CEO很茫然，因为他们压根儿就没有关注过这些数据，造成企业资源极大的浪费。

从这个角度审视中国制造企业，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿甚至金矿。所以，我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、成本、效率和交付等问题，全面开展以提升资源效率为目标的精益改善，快速提高企业的经营管理水平。金、厂房和设备折旧、资金利息及管理成本等。东北有一家企业年销售额50多亿元，却很自豪地告诉我，它们拥有19栋厂房，每栋厂房5万平方米。这样一家企业，背负了太高的固定成本，要实现盈利十分困难。而深圳有一家企业年销售额也是50多亿元，至今只有一栋5万多平方米的厂房，它就是我创业前所服务的理光深圳公司。这两家企业，由于它们之间需要消化的固定成本不同，所以它们的竞争力水平就拉开了距离。

许多企业的资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效的产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。

第三个战略思维：关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。

每当问到材料价格、员工工资、厂房租金等资源价格的时候，企业CEO心里像明镜似的，说明他们很关注。但是，当我问到每平方米厂房的产出是多少，每个员工的产出是多少，每一度电、每一吨水、每一立方米气的产出又是多少的时候，绝大多数CEO很茫然，因为他们压根儿就没有关注过这些数据，造成企业资源极大的浪费。

从这个角度审视中国制造企业，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿甚至金矿。所以，我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、成本、效率和交付等问题，全面开展以提升资源效率为目标的精益改善，快速提高企业的经营管理水平。（3）精益是企业全体员工参与的持续改善行动

精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。

优秀企业之所以越来越优秀，能够不断地提升硬实力和软实力，就是整个团队有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。

9.如何保障客户价值最大化

丰田生产方式创始人大野耐一先生，早年曾信心百倍地到中国来推广他的丰田生产方式TPS，做了很多努力，但最终没有成功。类似的事情也发生在世界500强企业FS深圳公司。深圳公司有员工8000多人，如何激活团队，让员工积极参与精益改善，成了历任董事长和管理层的一块心病。他们想了很多办法，从日本请过多家顾问公司，还请过一家美国大牌咨询公司……大把的钱花了出去，却总是雷声大雨点小，最后不了了之。

2006年春天，FS新任董事长稻垣先生来到深圳后，看到深圳公司暮气沉沉的样子，很不满意。他吸取了多次请国外咨询公司失败的教训，尝试找本土咨询公司试试。他很快就打听到，深圳理光的精益管理做得好，特别是在激活团队与全员参与方面很出色。他还听说，中方高管刘承元已经离开理光，开了一家叫作3A的咨询公司。于是，稻垣先生找到了我，并约好在酒店共进晚餐。参加晚餐会的有董事长稻垣先生、总经理半泽先生、制造部长、技术部长和我共5人。（3）精益是企业全体员工参与的持续改善行动

精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。

优秀企业之所以越来越优秀，能够不断地提升硬实力和软实力，就是整个团队有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。

9.如何保障客户价值最大化

丰田生产方式创始人大野耐一先生，早年曾信心百倍地到中国来推广他的丰田生产方式TPS，做了很多努力，但最终没有成功。类似的事情也发生在世界500强企业FS深圳公司。深圳公司有员工8000多人，如何激活团队，让员工积极参与精益改善，成了历任董事长和管理层的一块心病。他们想了很多办法，从日本请过多家顾问公司，还请过一家美国大牌咨询公司……大把的钱花了出去，却总是雷声大雨点小，最后不了了之。

2006年春天，FS新任董事长稻垣先生来到深圳后，看到深圳公司暮气沉沉的样子，很不满意。他吸取了多次请国外咨询公司失败的教训，尝试找本土咨询公司试试。他很快就打听到，深圳理光的精益管理做得好，特别是在激活团队与全员参与方面很出色。他还听说，中方高管刘承元已经离开理光，开了一家叫作3A的咨询公司。于是，稻垣先生找到了我，并约好在酒店共进晚餐。参加晚餐会的有董事长稻垣先生、总经理半泽先生、制造部长、技术部长和我共5人。交流的焦点是，如何激活中方团队，如何让数千名员工参与到精益改善活动中来？其实，这正是我和我的团队的“拿手好戏”。最后，我和稻垣先生口头约定了合作条件。

席间，我也大概了解了一下美国咨询公司和日本咨询公司是如何指导他们学精益，做改善的。其中，美国咨询公司擅长访谈与规划，来了之后阵势很大，颇有大牌风范。通过对各级员工进行访谈和访谈结果分析，做出很多统计图表，并最终形成结论和方案。参与的专家顾问，以管理科班出身的年轻人为主，PPT很好，但在方案落地方面乏善可陈。

和美国公司比起来，日本咨询公司大不一样，专家顾问以中老年人为主，经验丰富，职业精神上乘，很务实。日本专家每次来到深圳公司之后，都会带上秒表、摄像机等各种道具，身边跟着几个翻译或助理，到现场查找问题，测定生产线浪费，然后安排甚至强制管理者或员工做改善，旨在提高生产线效率。一切看似正常，而且确实能够解决问题，但是这种点对点的辅导，即便可以收到改善效果，也无法应对8000名员工的大场面，影响力是十分有限的。更尖锐的问题在于，这样的专家辅导并不受管理者或员工待见，因为总是被外人指指点点，一定会有被冒犯的感觉，感情上不接受。由于迫于公司高层压力，管理者或员工看似顺从，其实内心并不服气，所以促进员工主动参与精益改善，注定成为不可能完成的任务，激活团队成了企业领导的一厢情愿。

3A的专家顾问进入FS深圳公司之后，秉持“造物育人”的思想，并通过设计顺应人性的牵引和约束机制，创造不得不做的环境、氛围交流的焦点是，如何激活中方团队，如何让数千名员工参与到精益改善活动中来？其实，这正是我和我的团队的“拿手好戏”。最后，我和稻垣先生口头约定了合作条件。

席间，我也大概了解了一下美国咨询公司和日本咨询公司是如何指导他们学精益，做改善的。其中，美国咨询公司擅长访谈与规划，来了之后阵势很大，颇有大牌风范。通过对各级员工进行访谈和访谈结果分析，做出很多统计图表，并最终形成结论和方案。参与的专家顾问，以管理科班出身的年轻人为主，PPT很好，但在方案落地方面乏善可陈。

和美国公司比起来，日本咨询公司大不一样，专家顾问以中老年人为主，经验丰富，职业精神上乘，很务实。日本专家每次来到深圳公司之后，都会带上秒表、摄像机等各种道具，身边跟着几个翻译或助理，到现场查找问题，测定生产线浪费，然后安排甚至强制管理者或员工做改善，旨在提高生产线效率。一切看似正常，而且确实能够解决问题，但是这种点对点的辅导，即便可以收到改善效果，也无法应对8000名员工的大场面，影响力是十分有限的。更尖锐的问题在于，这样的专家辅导并不受管理者或员工待见，因为总是被外人指指点点，一定会有被冒犯的感觉，感情上不接受。由于迫于公司高层压力，管理者或员工看似顺从，其实内心并不服气，所以促进员工主动参与精益改善，注定成为不可能完成的任务，激活团队成了企业领导的一厢情愿。

3A的专家顾问进入FS深圳公司之后，秉持“造物育人”的思想，并通过设计顺应人性的牵引和约束机制，创造不得不做的环境、氛围