自己独特口味的优势，而且在百威的腹地与其进行价格战，库尔斯的损失将大大低于百威。这样一来，百威在科罗拉多州柯林斯堡兴建酿酒厂之前就要三思了。

我们无法保证这个应用“局部市场思维”的战略一定能成功。啤酒消费者的口味容易改变，而且百威能够击败众多竞争对手发展壮大也一定有其独到之处。不过，将精力聚焦在自己强大的区域，而不是在扩张的过程中耗散自己的力量，更有希望保持较高的盈利能力。库尔斯确实幸存下来了，但是这种说法也适用于施利茨、布拉茨和很多被抛弃在市场边缘的区域性啤酒厂商——虽然获得了赞赏，但是荣景不再。

最后，市场营销和渠道对啤酒行业也很重要。就某些要素而言，库尔斯可以说是沃尔玛在啤酒行业的翻版。然而由于种种原因，两者的发展路径截然不同。第一，库尔斯不得不与一些非常强大的全国性企业缠斗，尤其是百威，这注定了在大本营之外的扩张对于创始人家族、管理层和股东都是痛苦的历程。如果凯马特的经营也像百威那么成功，那么也许沃尔玛的业绩不会如此辉煌。第二，沃尔玛的战略比库尔斯更成功。沃尔玛没有直接从阿肯色州跳到加利福尼亚州或美国东北部地区，而是从边界扩张，更容易地获得了规模经济效益和客户锁定，进而获得了市场支配地位。而且沃尔玛成功地保护了自己的大本营，这是库尔斯未能做到的。如果库尔斯认识到自己优势的局部属性，也许能够更好地保持盈利能力。自己独特口味的优势，而且在百威的腹地与其进行价格战，库尔斯的损失将大大低于百威。这样一来，百威在科罗拉多州柯林斯堡兴建酿酒厂之前就要三思了。

我们无法保证这个应用“局部市场思维”的战略一定能成功。啤酒消费者的口味容易改变，而且百威能够击败众多竞争对手发展壮大也一定有其独到之处。不过，将精力聚焦在自己强大的区域，而不是在扩张的过程中耗散自己的力量，更有希望保持较高的盈利能力。库尔斯确实幸存下来了，但是这种说法也适用于施利茨、布拉茨和很多被抛弃在市场边缘的区域性啤酒厂商——虽然获得了赞赏，但是荣景不再。

最后，市场营销和渠道对啤酒行业也很重要。就某些要素而言，库尔斯可以说是沃尔玛在啤酒行业的翻版。然而由于种种原因，两者的发展路径截然不同。第一，库尔斯不得不与一些非常强大的全国性企业缠斗，尤其是百威，这注定了在大本营之外的扩张对于创始人家族、管理层和股东都是痛苦的历程。如果凯马特的经营也像百威那么成功，那么也许沃尔玛的业绩不会如此辉煌。第二，沃尔玛的战略比库尔斯更成功。沃尔玛没有直接从阿肯色州跳到加利福尼亚州或美国东北部地区，而是从边界扩张，更容易地获得了规模经济效益和客户锁定，进而获得了市场支配地位。而且沃尔玛成功地保护了自己的大本营，这是库尔斯未能做到的。如果库尔斯认识到自己优势的局部属性，也许能够更好地保持盈利能力。线下与网上：互联网与竞争优势

对未来展望的另一种看法是强调互联网的重要性。20世纪90年代末，为互联网狂潮推波助澜的说法之一就是这种新媒介将会改变客户购买书籍、计算机、DVD、食品杂货、宠物用品、药品、银行服务、艺术品乃至所有东西的方式。任何不彻底改变商业模式的传统零售商都会在信息高速公路的冲击下消亡。新经济中的领头羊将是亚马逊、Webva、Pets.com、Durgstore.com及Wigspabak.com这样的“.com”互联网企业，沃尔玛、克罗格和花旗银行都将土崩瓦解。

在狂热消退之后，我们可以发现这种关于电子商务将飞速取代传统零售的预测是多么言过其实。那种认为新兴电商将取代线下零售商的想法被证明是错误的。破产法院已经积压了许多失败B2C创新者的案子。当然也有成功的幸存者，如亚马逊，但是它实现盈利的时间比新经济支持者预想的要长得多。

虽然我们见证了如此大量的失败（仅有为数不多的成功案例），但是这并不意味着互联网作为零售的新场景并不重要。随着时间的推移，更多的消费者会在线购买更多的产品和服务，网上交易也将侵蚀传统零售、银行和其他服务领域。但是，对于我们关心的战略经济学而言，重要的问题不是电子商务将会有多大规模，而是其作为一个生意是否能够盈利，以及为谁盈利。

竞争优势的主要来源是客户锁定、生产优势和规模经济效益，尤线下与网上：互联网与竞争优势

对未来展望的另一种看法是强调互联网的重要性。20世纪90年代末，为互联网狂潮推波助澜的说法之一就是这种新媒介将会改变客户购买书籍、计算机、DVD、食品杂货、宠物用品、药品、银行服务、艺术品乃至所有东西的方式。任何不彻底改变商业模式的传统零售商都会在信息高速公路的冲击下消亡。新经济中的领头羊将是亚马逊、Webva、Pets.com、Durgstore.com及Wigspabak.com这样的“.com”互联网企业，沃尔玛、克罗格和花旗银行都将土崩瓦解。

在狂热消退之后，我们可以发现这种关于电子商务将飞速取代传统零售的预测是多么言过其实。那种认为新兴电商将取代线下零售商的想法被证明是错误的。破产法院已经积压了许多失败B2C创新者的案子。当然也有成功的幸存者，如亚马逊，但是它实现盈利的时间比新经济支持者预想的要长得多。

虽然我们见证了如此大量的失败（仅有为数不多的成功案例），但是这并不意味着互联网作为零售的新场景并不重要。随着时间的推移，更多的消费者会在线购买更多的产品和服务，网上交易也将侵蚀传统零售、银行和其他服务领域。但是，对于我们关心的战略经济学而言，重要的问题不是电子商务将会有多大规模，而是其作为一个生意是否能够盈利，以及为谁盈利。

竞争优势的主要来源是客户锁定、生产优势和规模经济效益，尤其在局部层面。然而，除非特殊情况，上述这些因素都无法轻易融入电子商务。与传统零售方式相比，在互联网上更容易对价格和服务进行比较。只要点一下鼠标就可以进入竞争对手的网站，并且还有专门比较价格的网站。互联网的开放标准也使得某些专有技术不太可行，一流的新构想很快就会被更好的点子取代，不妨想想下面的例子：搜索引擎、客户服务系统（如在线股票交易、银行、快递及客户化的主页定制服务）。

最后，所有竞争者几乎都不可能从互联网获得规模经济效益的好处。互联网企业通常声称由于不需要实际店面销售产品节约了资金，但是规模经济效益的前提就是高额固定成本能够被分摊到较大的客户基数上。如果不需要什么投资，那么在位企业没有什么优势可言（门槛太低，任何人都可以参与进来）。与此同时，规模经济效益的另一个要素也不复存在：在互联网里，没有局部边界来界定企业经营的范围。此外，没有人能够阻止传统零售商、银行、经纪、保险、报纸等各行各业的企业建立自己的网站。不仅没有进入门槛，信息高速公路为每一个想要进入的人提供了通道。这对于消费者而言是巨大的福音，但对于商家的利润却是一场灾难。其在局部层面。然而，除非特殊情况，上述这些因素都无法轻易融入电子商务。与传统零售方式相比，在互联网上更容易对价格和服务进行比较。只要点一下鼠标就可以进入竞争对手的网站，并且还有专门比较价格的网站。互联网的开放标准也使得某些专有技术不太可行，一流的新构想很快就会被更好的点子取代，不妨想想下面的例子：搜索引擎、客户服务系统（如在线股票交易、银行、快递及客户化的主页定制服务）。

最后，所有竞争者几乎都不可能从互联网获得规模经济效益的好处。互联网企业通常声称由于不需要实际店面销售产品节约了资金，但是规模经济效益的前提就是高额固定成本能够被分摊到较大的客户基数上。如果不需要什么投资，那么在位企业没有什么优势可言（门槛太低，任何人都可以参与进来）。与此同时，规模经济效益的另一个要素也不复存在：在互联网里，没有局部边界来界定企业经营的范围。此外，没有人能够阻止传统零售商、银行、经纪、保险、报纸等各行各业的企业建立自己的网站。不仅没有进入门槛，信息高速公路为每一个想要进入的人提供了通道。这对于消费者而言是巨大的福音，但对于商家的利润却是一场灾难。第6章

细分市场优势与增长困境：个人计算机行业里的康柏与苹果

一项颠覆性的技术

1981年，IBM推出了自己的个人计算机。尽管它并不是第一家进入这个新兴行业的企业，但是它确实是最重要的一家。对于这个之前以自学成才的程序员、业余爱好者和乐意尝试任何新技术的冒险者为主流的行业而言，IBM的投入意味着其高度认可行业的未来，且IBM最初的几项决策定义了行业未来多年的架构。

首先，为了加速行业发展，IBM的个人计算机采用了开放式架构，从其他企业购买现成的组件，并且不申请专利保护。这种做法意味着一旦首批IBM个人计算机上市，任何人都可以自己购买CPU、内存条、电源、主板、磁盘驱动器、机箱、操作系统和第一代个人计算机所需的其他部件来复制一台同样的个人计算机。其次，IBM个人计算机最重要同时也是利润最为丰厚的两个组成部分——CPU和操作系统，是其他企业的专有产品。由于选择了英特尔和微软分别作为CPU和操作系统的供应商，IBM为这两家企业的股东和雇员创造了巨大财富。第6章

细分市场优势与增长困境：个人计算机行业里的康柏与苹果

一项颠覆性的技术

1981年，IBM推出了自己的个人计算机。尽管它并不是第一家进入这个新兴行业的企业，但是它确实是最重要的一家。对于这个之前以自学成才的程序员、业余爱好者和乐意尝试任何新技术的冒险者为主流的行业而言，IBM的投入意味着其高度认可行业的未来，且IBM最初的几项决策定义了行业未来多年的架构。

首先，为了加速行业发展，IBM的个人计算机采用了开放式架构，从其他企业购买现成的组件，并且不申请专利保护。这种做法意味着一旦首批IBM个人计算机上市，任何人都可以自己购买CPU、内存条、电源、主板、磁盘驱动器、机箱、操作系统和第一代个人计算机所需的其他部件来复制一台同样的个人计算机。其次，IBM个人计算机最重要同时也是利润最为丰厚的两个组成部分——CPU和操作系统，是其他企业的专有产品。由于选择了英特尔和微软分别作为CPU和操作系统的供应商，IBM为这两家企业的股东和雇员创造了巨大财富。很难想象商业史上还有哪个决策像IBM的这一决策一样如此慷慨。

尽管IBM自己并没有生产操作系统或CPU，但是它为MS-DOS系统和英特尔CPU背书的做法为这个一直处于“无政府”状态的行业确立了新标准。应用软件的开发人员无须再提供多种操作系统版本的软件，可以集中精力写出更好的文字处理、表格和数据库软件。这些软件迅速成了商务必备的工具。由于采用了开放式架构和现成的组件，IBM个人计算机很快就有了一大批追随者，包括很多看到行业高速增长机会的创业企业。绝大部分个人计算机都与IBM的标准兼容。

正如我们所见，个人计算机的爆发性崛起是一种创造性的“毁灭”。在这个背景下，微软和英特尔成为世界上最大也是最赚钱的企业。与此同时，个人计算机也削弱和最终摧毁了很多生产主机和微型计算机的企业，包括波士顿“128号公路”的DEC公司和普赖姆计算机公司。而加利福尼亚州的硅谷、华盛顿州的西雅图和得克萨斯州的奥斯汀一跃成为计算机技术的中心。摩尔定律——英特尔创始人戈登·摩尔关于集成电路上可容纳的晶体管密度与算力每隔约一到两年就会翻番的预测，成了这个行业永远生机勃勃的驱动力。任何一家想要在这个不断变化的世界里茁壮成长的企业，有时候甚至包括微软和英特尔，都需要具备超强的适应能力。很难想象商业史上还有哪个决策像IBM的这一决策一样如此慷慨。

尽管IBM自己并没有生产操作系统或CPU，但是它为MS-DOS系统和英特尔CPU背书的做法为这个一直处于“无政府”状态的行业确立了新标准。应用软件的开发人员无须再提供多种操作系统版本的软件，可以集中精力写出更好的文字处理、表格和数据库软件。这些软件迅速成了商务必备的工具。由于采用了开放式架构和现成的组件，IBM个人计算机很快就有了一大批追随者，包括很多看到行业高速增长机会的创业企业。绝大部分个人计算机都与IBM的标准兼容。

正如我们所见，个人计算机的爆发性崛起是一种创造性的“毁灭”。在这个背景下，微软和英特尔成为世界上最大也是最赚钱的企业。与此同时，个人计算机也削弱和最终摧毁了很多生产主机和微型计算机的企业，包括波士顿“128号公路”的DEC公司和普赖姆计算机公司。而加利福尼亚州的硅谷、华盛顿州的西雅图和得克萨斯州的奥斯汀一跃成为计算机技术的中心。摩尔定律——英特尔创始人戈登·摩尔关于集成电路上可容纳的晶体管密度与算力每隔约一到两年就会翻番的预测，成了这个行业永远生机勃勃的驱动力。任何一家想要在这个不断变化的世界里茁壮成长的企业，有时候甚至包括微软和英特尔，都需要具备超强的适应能力。