基于员工的优势进行绩效评估＊　＊　＊做绩效评估，首先要列出员工在以往和当前岗位上被期望做出的贡献，然后将其实际表现与这些目标进行对比。然后思考下列六个问题：1. 他在哪些方面表现出色？2. 因此，未来他可能在哪些方面表现出色？3. 他需要获得或学习什么技能，才能最大限度地发挥长处？4. 如果我有一个孩子，我会愿意让他在此人手下工作吗？（1）如果愿意，原因是什

性与影响程度均到高位。在创业阶段，市场营销的显著性水平为0.053，接近本文设置的置信水平95%，因此在创业阶段，市场营销对企业成长的影响也不容忽视。创业始于机会识别，即发现市场中尚未得到满足的需求，然后通过创造产品或提供服务满足市场需求并从中获利，这就是一个创业的营销过程。在《创业营销》一书中给出了创业营销的定义，创业营销是以市场细分、市场定位为起点，经过

需要上级部门批准发布，同时需要备案。“企业标准，原则上由企业自行组织制订、修订，企业负责人批准、发布。但作为商品交货条件的产品标准或超出一个企业范围使用的标准，地方企业，按省、市、自治区政府规定，由企业的上级主管部门或标准局审批、发布；中央直属企业（包括双重领导的企业），由国务院主管部门的专业局、公司或委托的单位审批、发布，抄送所在省、市、自治区标准局备案。

偿、面临危机或挑战、或者感觉陷于困境时运用的操纵手段；相反，它是一套价值观、一种个人行为规范，是你的品格的表现，反映出你是什么样的人以及你将成为什么样的人。● 正直。真诚地让所言、所感与所思、所行一致，一心为他人谋利益，心中不存恶意，也没有欺骗、利用、操纵或控制他人的愿望；时时反省你的意图，争取做到表里如一。在有些人看来，这些原则以及它们所代表的理想轻易就能

力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。本书第3章曾说到美国一家连锁商店新任总经理提拔年轻职员的故事。那位总经理还有一套手法：只要一位主管说起“少不

派了“五名既不炼钢也不炼铁”的高管。在破产的路上走了十年的重钢，一年就实现“止血”，起死回生。重钢重组的案例再次表明，国企混改需要解决的关键问题也许并非资源甚至市场，而是如何形成转换经营机制的动力。重组后的重钢，不仅面临原来股东，还有债转股后的新股东，以及作为实际控制人四源合的巨大投资回报压力。尽快实现盈利成为落后经营机制转化的基本甚至唯一动力，多目标冲突等

在此期间，百事可乐几乎一直在主动出击。可口可乐的反应迟缓、懦弱且无效。它用了20年时间才开始提供12盎司装的可乐，缓慢的新产品供应也是不愿同已有的6盎司半的裙形经典包装产生冲突。它跟随百事可乐进入超市渠道，并跟随百事可乐采取送货到门服务。除了率先推出柠檬饮料（领先于百事可乐，但落后于七喜）和健怡可乐（同样领先于百事可乐，但落后于皇冠可乐）之外，可口可乐一直是

再次欢迎你来到“超越时代”。请静下心来，以一种舒服的方式继续往下读。有许多新的规则需要你学习，因为你所知道的一切可能都是错的。我们会在这个时代待上相当长的一段时间——可能是你的余生，也可能更长。章节概述以下是本书阅读之旅的预览。·第1章“爱与关怀：立业之道”介绍了美好企业的经营理念，并对这些企业在当今充满挑战的商业环境中所取得的惊人表现进行了总结。·第2章“

39.做事前反复斟酌。过程是这样的：首先，停下手边的工作思考；其次，想想他人的目标和战略；最后，反复思考你预想的行动会产生的结果，看看有没有不合适的地方。40.花时间计划。你不做计划，是因为你希望现实能符合你的计划；而你做计划，是因为计划能帮助你更好地应对那些不可预见的情况。39.做事前反复斟酌。过程是这样的：首先，停下手边的工作思考；其次，想想他人的目标和

局部霸主在全球化持续深化的大环境下，贸易壁垒更少，运输成本降低，信息流通加快，加上已有竞争对手和新开放经济体带来的激烈竞争，看起来竞争优势和进入壁垒都将逐渐消失。那些曾经在机床、纺织甚至汽车等行业里威风一时的美国企业现在江河日下的事实似乎支持了这一观点。在进口商品的冲击下，这些美国企业要么利润缩水，要么消失在历史的尘埃里。但是这一观点并未考虑竞争优势最重要的

是指从原有事物相反功能方面去设想，以寻求解决问题的新途径的思维方法。谈到功能逆向思维，人们常常会联想到一句话，即“失败是成功之母”。3.状态逆向思维是指人们根据事物某一状态的逆向方面来认识事物。运用这种方法，诞生了许多成功的创造发明。如刀削铅笔，刀动笔不动，而运用状态逆向思维，变为笔动刀不动，就有了旋笔刀；人上楼梯，人动梯不动，采用逆向思维后，梯动人不动，就

些提法与之前的业务流程再造、信息化和“两化融合”有什么区别呢？是“新瓶装旧酒”呢？还是前者的进一步深化？这种区别有本质性不同吗？按笔者的理解，两者在所使用到的信息技术上有根本的不同，信息化时代的信息技术以三层架构、关系型数据库、PC互联网等技术为主要代表，数字化时代以物联网、大数据、人工智能等技术为主要代表。因为所使用的技术不同，呈现出来的效果就有了很大的差

《道德经》第31章夫兵者，不祥之器，物或恶之，故有道者不处。君子居则贵左，用兵则贵右。兵者不祥之器，非君子之器，不得已而用之，恬淡为上。胜而不美，而美之者，是乐杀人。夫乐杀人者，则不可得志于天下矣。吉事尚左，凶事尚右。偏将军居左，上将军居右。言以丧礼处之。杀人之众，以悲哀泣之，战胜以丧礼处之。《道德经》第31章夫兵者，不祥之器，物或恶之，故有道者不处。君子居

5.1.6 综合部应将审核无误的“年度人力资源规划环境分析报告”报请公司高层管理者审核，批准后方可使用。5.1.7 在进行人力资源环境分析期间，各职能部门应根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向综合部提出与人力资源相关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应认真吸收和接纳各职能部门传递的环境信息。5.2 人力资源需求预测5.2.1.“

上的讲话）一旦管理者不能身体力行，员工只会把过程管理系统当成又一次“狼来了”的游戏。积重难返，以后再想建立规则就难上加难了。在我接触的企业当中，但凡老板和督导属于老好人型的企业，导入五星评定管理系统必然会遭遇流产。因此，我们一定要区分清楚：领导是有情的，制度是绝情的。这两者并不矛盾，真正优秀的管理者是“用霹雳手段，显菩萨心肠”。因为真正对员工好的老板不是一味

＊　＊　＊＊　＊　＊对问题加以分类这是个经常性问题，还是偶然的例外？＊　＊　＊卓有成效的决策者首先需要思考：“这是个一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？”“它是导致问题一再发生的原因吗，还是只是个偶然事件？”经常性问题需要制定一套规则或原则来应对。偶然事件可以按情况个别处理。除了真正的偶然事件，其他问题都需要一套一般性的解决方案，也就是一套规则、政策或原则

包括角色、活动、模板、活动连接线、连接符、选择框、协作、多线程、决策分支、返工／重启、多事例组、等待开始／结束、信号中断／连接、控制点、外部流程、结束等。简要介绍如下。1）角色（1）这里的“角色”指一类活动的承担者，他们通过完成一系列相关活动来达到确定的目标，如产品开发流程中的“硬件设计工程师”。角色不是个人的名字，不是职位，而强调对职责的描述。一个人可以担

互通有无，以重建我们的社会。费杰酒庄的首席执行官保罗·杜兰促请所有的企业都要恪守“三重底线”，就是说在衡量企业成就时，不仅要看它的经济成果，还要看它的社会和环境影响。 地球公民：经济发展的必然趋势 《福布斯》杂志的詹姆斯·索罗维奇曾经说： 自由市场经济的发展方向是更多的信任，更加的透明，更少的自私自利行为，而这种发展带来了更高的

（3）标准配置来源有保障，版本受控。（4）标准的属性标签明确，按“参考”“掌握”标明。（5）注明标准适应性确定的时期，是否需要重新审定。（二）《岗位实施标准目录》的编制格式《岗位实施标准目录》中，除序号、标准名称、标准编号外，应对每个标准按照岗位需求的不同，规定其执行要求，将执行要求分为“掌握”和“参考”两种类型。“掌握”指应知应会，本岗位必须执行的相关标准

织继续成长并进入下一个阶段，企业需要聘用有能力的管理人员或调整组织结构等，展现一种与以往不同的管理风格。在第二阶段，即共同体阶段，管理者需要谋求组织内部的统一，通过发挥强有力的领导力，明确提出组织的目标和方向，确定各阶层的管理权限及分工。员工需要意识到组织的使命就是自己的使命，并能为自己是组织的一员而感到骄傲。截至这一阶段所营造出的类似大家庭的氛围中，需要优