39.做事前反复斟酌。过程是这样的：首先，停下手边的工作思

考；其次，想想他人的目标和战略；最后，反复思考你预想的行动会

产生的结果，看看有没有不合适的地方。

40.花时间计划。你不做计划，是因为你希望现实能符合你的计

划；而你做计划，是因为计划能帮助你更好地应对那些不可预见的情

况。39.做事前反复斟酌。过程是这样的：首先，停下手边的工作思

考；其次，想想他人的目标和战略；最后，反复思考你预想的行动会

产生的结果，看看有没有不合适的地方。

40.花时间计划。你不做计划，是因为你希望现实能符合你的计

划；而你做计划，是因为计划能帮助你更好地应对那些不可预见的情

况。激励问题员工

领导力的最低层次要求是让员工做你想让他们做的事，而什么能

激励、鼓舞下属按照你的意志去做事呢？

那些认同你的观点，有着你所说的目标和策略的人，只需要一个

计划和实际行动，就能跟随你。但是，也有一些难相处的人，所有的

计划除了他们自己的，他们都能看出缺陷，他们不认为行动的过程足

以让他们“炫耀”，他们甚至想在众人，尤其是在领导面前击败你。

以下场景中描述的难相处之人，你应该也认识一些。

“拖拉机”

比如乔·布朗，他总是拖累每个人、每件事。当你在努力地带领

组员完成一个重大项目的时候，乔总是不停地请求延期完成，组里的

成员就给乔起了个“拖拉机”的外号。

情绪化的急性子激励问题员工

领导力的最低层次要求是让员工做你想让他们做的事，而什么能

激励、鼓舞下属按照你的意志去做事呢？

那些认同你的观点，有着你所说的目标和策略的人，只需要一个

计划和实际行动，就能跟随你。但是，也有一些难相处的人，所有的

计划除了他们自己的，他们都能看出缺陷，他们不认为行动的过程足

以让他们“炫耀”，他们甚至想在众人，尤其是在领导面前击败你。

以下场景中描述的难相处之人，你应该也认识一些。

“拖拉机”

比如乔·布朗，他总是拖累每个人、每件事。当你在努力地带领

组员完成一个重大项目的时候，乔总是不停地请求延期完成，组里的

成员就给乔起了个“拖拉机”的外号。

情绪化的急性子比如洛伊丝·格林是你的一个组员，她很优秀，但她的问题却是

她会在事情不按照她的方法进行或不随她心愿的时候冲你和组员发

火。你问她一个重要客户项目的工作进展，她就会在你的办公室里

“火山喷发”。

老是抱怨的人

比如伊万·怀特，他总是抱怨每一件事。他不喜欢办公室的布局，

他抱怨同事设计程序的方法，而且他还会抱怨你开部门会议的方式。

暗箭伤人的人

比如诺拉·布莱克，你的同事，也是销售经理。和你在一起的时

候，她非常友好、乐于助人。有一次你以不提名字的方式私下里向诺

拉表达你对自己组员的客户服务技巧的担忧。后来，你听说她在你上

司面前抱怨你的管理风格和你的下属缺乏客户服务技巧。显然，这已

经不是诺拉第一次向上级打你的小报告了。

完美先生比如洛伊丝·格林是你的一个组员，她很优秀，但她的问题却是

她会在事情不按照她的方法进行或不随她心愿的时候冲你和组员发

火。你问她一个重要客户项目的工作进展，她就会在你的办公室里

“火山喷发”。

老是抱怨的人

比如伊万·怀特，他总是抱怨每一件事。他不喜欢办公室的布局，

他抱怨同事设计程序的方法，而且他还会抱怨你开部门会议的方式。

暗箭伤人的人

比如诺拉·布莱克，你的同事，也是销售经理。和你在一起的时

候，她非常友好、乐于助人。有一次你以不提名字的方式私下里向诺

拉表达你对自己组员的客户服务技巧的担忧。后来，你听说她在你上

司面前抱怨你的管理风格和你的下属缺乏客户服务技巧。显然，这已

经不是诺拉第一次向上级打你的小报告了。

完美先生比如彼得·凯利，认为自己知道一切。每当你试图提供一些优化

电子解决方案的建议时，彼得便会声称他是最了解的。他很聪明，了

解这一领域最前沿的知识，是个好员工。然而，在彼得的完美世界里，

团队当下用的技术永远是最好的，尽管许多这一领域的专家已经提醒

过你需要改变技术了。

在这些情形下共同的挑战就是充分地理解员工的动机，使他们成

为团队里支持者和贡献者。具体地说，你必须做到以下几点：

•明确做事拖拉的人为什么会抗拒前进。你可以先观察他有所贡

献的项目里的参与情况，为什么他在别处那么积极，而在这里却那么

拖拉。如果乔总是做事懒散，那么他可能需要一个新的工作环境。找

出在多大程度上，他的天赋与职业目标匹配他目前的工作。

•帮助那些情绪化的急性子舒缓日常工作的压力，即帮助他以不

同的形式应对压力。在面临轻微的“战斗还是逃跑”的状态时，即感

到面临威胁时，洛伊丝就会爆发。这时，要站到她那边，让她知道你

向她询问的信息无关对她的价值判断，告诉她当她发火的时候不仅会

让他人感觉“压力山大”，还会影响整个团队，这样也许会管用。

•把老是抱怨的人从挑刺者转变成解决问题者。让像伊万那样的比如彼得·凯利，认为自己知道一切。每当你试图提供一些优化

电子解决方案的建议时，彼得便会声称他是最了解的。他很聪明，了

解这一领域最前沿的知识，是个好员工。然而，在彼得的完美世界里，

团队当下用的技术永远是最好的，尽管许多这一领域的专家已经提醒

过你需要改变技术了。

在这些情形下共同的挑战就是充分地理解员工的动机，使他们成

为团队里支持者和贡献者。具体地说，你必须做到以下几点：

•明确做事拖拉的人为什么会抗拒前进。你可以先观察他有所贡

献的项目里的参与情况，为什么他在别处那么积极，而在这里却那么

拖拉。如果乔总是做事懒散，那么他可能需要一个新的工作环境。找

出在多大程度上，他的天赋与职业目标匹配他目前的工作。

•帮助那些情绪化的急性子舒缓日常工作的压力，即帮助他以不

同的形式应对压力。在面临轻微的“战斗还是逃跑”的状态时，即感

到面临威胁时，洛伊丝就会爆发。这时，要站到她那边，让她知道你

向她询问的信息无关对她的价值判断，告诉她当她发火的时候不仅会

让他人感觉“压力山大”，还会影响整个团队，这样也许会管用。

•把老是抱怨的人从挑刺者转变成解决问题者。让像伊万那样的总在抱怨的人知道，在运用得当的情况下找出问题所在是一种多么难

得的技能，一个人能拥有敏锐的眼光去观察实际情况与行动没有达到

高标准是一件好事。只有在：①它显示了和手头上的项目相关的重要

性；②随后有人提出了解决问题的建议，人们才会欣赏这样的洞察力。

•根据暗箭伤人的人的性格特征来匹配适合的解决办法。他们中

的一部分默认，如果有人或是信息让他们感觉受到威胁，他们就会以

消极攻击进行报复。直接的交涉只会加剧局势的紧张，因此，问一些

关于个人目标和愿望的问题会更合适。其他的暗箭伤人者会有意识地

用这样的方法来削减他人的权力，碰到那样的人，不必客气，直接一

点。找出诺拉到底想要什么以及你怎样才能让彼此获益。

•让完美先生对自己提出的建议及其成功负责。如果彼得认为没

有他的见解，这个建议就不可能提出，或者离开了他的技能，这个建

议就不能有效实施，他将更倾向于减少他抵触的想法。

每当提及这些问题人，我们总是只看到他们表面的举止，比如他

们的言语、行为和肢体语言。然而对于大多数人来说，他们缺乏积极

性或不配合的真正原因是内在的，我们无法轻易了解。正如下面这些

特征：总在抱怨的人知道，在运用得当的情况下找出问题所在是一种多么难

得的技能，一个人能拥有敏锐的眼光去观察实际情况与行动没有达到

高标准是一件好事。只有在：①它显示了和手头上的项目相关的重要

性；②随后有人提出了解决问题的建议，人们才会欣赏这样的洞察力。

•根据暗箭伤人的人的性格特征来匹配适合的解决办法。他们中

的一部分默认，如果有人或是信息让他们感觉受到威胁，他们就会以

消极攻击进行报复。直接的交涉只会加剧局势的紧张，因此，问一些

关于个人目标和愿望的问题会更合适。其他的暗箭伤人者会有意识地

用这样的方法来削减他人的权力，碰到那样的人，不必客气，直接一

点。找出诺拉到底想要什么以及你怎样才能让彼此获益。

•让完美先生对自己提出的建议及其成功负责。如果彼得认为没

有他的见解，这个建议就不可能提出，或者离开了他的技能，这个建

议就不能有效实施，他将更倾向于减少他抵触的想法。

每当提及这些问题人，我们总是只看到他们表面的举止，比如他

们的言语、行为和肢体语言。然而对于大多数人来说，他们缺乏积极

性或不配合的真正原因是内在的，我们无法轻易了解。正如下面这些

特征：