力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。

本书第3章曾说到美国一家连锁商店新任总经理提拔年轻职员的故事。那位总经理还有一套手法：只要一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，就会设法尽快找出答案来。”

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是要让有绩效之人能赢得机会。用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。

反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且，力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。

本书第3章曾说到美国一家连锁商店新任总经理提拔年轻职员的故事。那位总经理还有一套手法：只要一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，就会设法尽快找出答案来。”

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是要让有绩效之人能赢得机会。用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。

反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对于他本身，也是一种残忍。不管是否承认，他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终身雇用和西方国家的文官制度，都不主张撤换已被证实不胜任的人，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。

第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调职。马歇尔将军认为如果不调职，那是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰的。但是常有人说：“主管调职，我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。”

但是马歇尔将军还认为，将一位不称职人员调职，与其说是反映了对这个人的看法，倒不如说是对任命他的人有看法。他说：“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。”

马歇尔将军的故事，是如何用人所长的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官（事实上马歇尔将军本人，1939年9月1日出任参谋总长时，是仅以4个月之差，躲开任职年龄的限制——他的60岁生日是该年12月31日）。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将官，艾森豪威尔将军也是其中之一。在20世纪30年代，他只是个少校。到了1942年，由对于他本身，也是一种残忍。不管是否承认，他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终身雇用和西方国家的文官制度，都不主张撤换已被证实不胜任的人，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。

第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调职。马歇尔将军认为如果不调职，那是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰的。但是常有人说：“主管调职，我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。”

但是马歇尔将军还认为，将一位不称职人员调职，与其说是反映了对这个人的看法，倒不如说是对任命他的人有看法。他说：“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。”

马歇尔将军的故事，是如何用人所长的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官（事实上马歇尔将军本人，1939年9月1日出任参谋总长时，是仅以4个月之差，躲开任职年龄的限制——他的60岁生日是该年12月31日）。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将官，艾森豪威尔将军也是其中之一。在20世纪30年代，他只是个少校。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，已替美国造就了一大批有史以来最能干的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且他们都是第一流的人才。

这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而写下这一页的马歇尔将军，其本人“望之不似人君”，不像蒙哥马利、戴高乐和麦克阿瑟等人那样具有摄人的威仪和高度的自信，他坚持的是原则。他用人时常自问：“此人能做些什么？”只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。

举例来说，马歇尔将军曾一再替巴顿将军辩护，说这位有雄心而自负的战时将领，不应因为他缺少做幕僚应有的气质，以及不能担任和平时期的军人，而否认他是一位优秀的将军。其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。

但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

例如艾森豪威尔将军在年轻时，马歇尔将军曾有意将他安插在作战计划部门，以帮助他获得系统的战略知识，而艾森豪威尔显然缺乏这方面的知识。当然，艾森豪威尔将军并没有因此成为战略家，却从此懂得了战略的重要性。正因为如此，不长于战略原为艾森豪威尔将军的弱点，但由于那段经历，使他更能发挥组织和策划方面的长处。

马歇尔将军任命一个人出任某个新职，从来不考虑此人在原单位“如何重要，如何缺少不了”。每次当他宣布某人调任新职时，总有人劝他考虑，说某人在原单位确实是“缺少不了的”，但他的答复是：于马歇尔将军的用人得当，已替美国造就了一大批有史以来最能干的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且他们都是第一流的人才。

这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而写下这一页的马歇尔将军，其本人“望之不似人君”，不像蒙哥马利、戴高乐和麦克阿瑟等人那样具有摄人的威仪和高度的自信，他坚持的是原则。他用人时常自问：“此人能做些什么？”只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。

举例来说，马歇尔将军曾一再替巴顿将军辩护，说这位有雄心而自负的战时将领，不应因为他缺少做幕僚应有的气质，以及不能担任和平时期的军人，而否认他是一位优秀的将军。其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。

但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

例如艾森豪威尔将军在年轻时，马歇尔将军曾有意将他安插在作战计划部门，以帮助他获得系统的战略知识，而艾森豪威尔显然缺乏这方面的知识。当然，艾森豪威尔将军并没有因此成为战略家，却从此懂得了战略的重要性。正因为如此，不长于战略原为艾森豪威尔将军的弱点，但由于那段经历，使他更能发挥组织和策划方面的长处。

马歇尔将军任命一个人出任某个新职，从来不考虑此人在原单位“如何重要，如何缺少不了”。每次当他宣布某人调任新职时，总有人劝他考虑，说某人在原单位确实是“缺少不了的”，但他的答复是：“调他出任新职，是工作的需要，是为了他本身，也是为了部队。”

只有一次例外：马歇尔将军本人在政府工作时，罗斯福总统曾说他“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边，而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军，放弃了实现毕生最伟大理想的机会。

后来马歇尔将军终于认识到（别人也可以从他的经历中学到这一点）：任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

这项原则在今天已日显重要，而且攸关成败。从前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也很窄。以欧洲的德国和斯堪的那维亚半岛的几个国家来说，在那时候，政府公务人员只有获得法律学位的人才能担任。数学家根本用不上。再说，一位年轻人希望学有所用，只有三四条路可以选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也增加了很多。20世纪之初，知识工作的范围仍只是几项传统的自由职业——律师、医师、教师等。而今“调他出任新职，是工作的需要，是为了他本身，也是为了部队。”

只有一次例外：马歇尔将军本人在政府工作时，罗斯福总统曾说他“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边，而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军，放弃了实现毕生最伟大理想的机会。

后来马歇尔将军终于认识到（别人也可以从他的经历中学到这一点）：任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

这项原则在今天已日显重要，而且攸关成败。从前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也很窄。以欧洲的德国和斯堪的那维亚半岛的几个国家来说，在那时候，政府公务人员只有获得法律学位的人才能担任。数学家根本用不上。再说，一位年轻人希望学有所用，只有三四条路可以选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也增加了很多。20世纪之初，知识工作的范围仍只是几项传统的自由职业——律师、医师、教师等。而今天，几乎每一门学问，都有广大的天地。尤其是企业机构和政府，都在招收学有专精的人才。

从一方面来说，今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域，不必像过去一样要迁就工作的需要。但从另一方面来说，年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。

这种情况下，个人更需要得到适当的指导，好帮助他们发挥长处；组织中的各级主管也更需要用人唯才，并致力于发挥人们的长处。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。天，几乎每一门学问，都有广大的天地。尤其是企业机构和政府，都在招收学有专精的人才。

从一方面来说，今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域，不必像过去一样要迁就工作的需要。但从另一方面来说，年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。

这种情况下，个人更需要得到适当的指导，好帮助他们发挥长处；组织中的各级主管也更需要用人唯才，并致力于发挥人们的长处。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。