在此期间，百事可乐几乎一直在主动出击。可口可乐的反应迟缓、懦弱且无效。它用了20年时间才开始提供12盎司装的可乐，缓慢的新产品供应也是不愿同已有的6盎司半的裙形经典包装产生冲突。它跟随百事可乐进入超市渠道，并跟随百事可乐采取送货到门服务。除了率先推出柠檬饮料（领先于百事可乐，但落后于七喜）和健怡可乐（同样领先于百事可乐，但落后于皇冠可乐）之外，可口可乐一直是追随者。百事可乐在20世纪50年代收入增加了两倍，削弱了可口可乐在美国软饮料市场中的领先地位。“二战”结束时，可口可乐占据70%的市场份额，1966年这一比例降至30%，百事可乐则以20%的市场份额紧随其后。

20世纪70年代末，百事可乐仍然落后于可口可乐但进展迅猛，尤其是获得了年轻消费者并抢占了超市和食品店渠道。尽管这一成就值得百事可乐当时庆祝一下，但是正面竞争的出现预示着经营环境即将恶化，双方似乎都致力于打击竞争对手而不是寻找互利共赢。两家企业的高管都获得了收入增长和份额增加带来的奖励，即使以牺牲利润为代价。对抗的氛围笼罩在软饮料行业中，并在双方的态度和行为中展现出来。这显然不利于两者维持成功的“婚姻”，此时可口可乐对百事可乐的挑战虽迟但到。

可口可乐的第一步行动：自讨苦吃

眼看着自己的市场份额被蚕食，营业利润率也不断下降，可口可乐决定对百事可乐发起反击。1977年，它发动了一场价格战以争夺市场份额。在一个有进入壁垒的行业中，两头巨象之间的价格战几乎不给其他“小花小草”般的从业者活路，倒是让消费者很开心。虽然在此期间，百事可乐几乎一直在主动出击。可口可乐的反应迟缓、懦弱且无效。它用了20年时间才开始提供12盎司装的可乐，缓慢的新产品供应也是不愿同已有的6盎司半的裙形经典包装产生冲突。它跟随百事可乐进入超市渠道，并跟随百事可乐采取送货到门服务。除了率先推出柠檬饮料（领先于百事可乐，但落后于七喜）和健怡可乐（同样领先于百事可乐，但落后于皇冠可乐）之外，可口可乐一直是追随者。百事可乐在20世纪50年代收入增加了两倍，削弱了可口可乐在美国软饮料市场中的领先地位。“二战”结束时，可口可乐占据70%的市场份额，1966年这一比例降至30%，百事可乐则以20%的市场份额紧随其后。

20世纪70年代末，百事可乐仍然落后于可口可乐但进展迅猛，尤其是获得了年轻消费者并抢占了超市和食品店渠道。尽管这一成就值得百事可乐当时庆祝一下，但是正面竞争的出现预示着经营环境即将恶化，双方似乎都致力于打击竞争对手而不是寻找互利共赢。两家企业的高管都获得了收入增长和份额增加带来的奖励，即使以牺牲利润为代价。对抗的氛围笼罩在软饮料行业中，并在双方的态度和行为中展现出来。这显然不利于两者维持成功的“婚姻”，此时可口可乐对百事可乐的挑战虽迟但到。

可口可乐的第一步行动：自讨苦吃

眼看着自己的市场份额被蚕食，营业利润率也不断下降，可口可乐决定对百事可乐发起反击。1977年，它发动了一场价格战以争夺市场份额。在一个有进入壁垒的行业中，两头巨象之间的价格战几乎不给其他“小花小草”般的从业者活路，倒是让消费者很开心。虽然这不会导致大象死掉，但是价格战的发起方式还是有好坏之分的。可口可乐可谓是选择了最差的方式，它没有在全国范围内降低浓缩液的价格，而是把重点放在了那些敌弱我强的区域（百事可乐市场份额20%，可口可乐市场份额80%的市场）。这使得百事可乐每放弃1美元的收入，可口可乐就要放弃4美元。在这些区域中，可口可乐的灌装厂是自有的，而百事可乐的灌装厂是特许加盟商。

面对这一攻击，百事可乐别无选择，只能降价浓缩液以支持灌装厂，否则加盟商将质疑百事可乐对合作的诚意。百事可乐降价并增加广告支出以直面挑战，这应该是可口可乐可早已预见到的。最终两家企业都损失了利润，但可口可乐并没有阻止自己市场份额的进一步下降。

在非合作博弈的标准形式中，最糟糕的情况就是双方都不合作（见图9-2）。不幸的是，这也是双方最有可能达到的均衡状态，因为给定对方可能的行动选择，对自己最优的选择只能如此。这不会导致大象死掉，但是价格战的发起方式还是有好坏之分的。可口可乐可谓是选择了最差的方式，它没有在全国范围内降低浓缩液的价格，而是把重点放在了那些敌弱我强的区域（百事可乐市场份额20%，可口可乐市场份额80%的市场）。这使得百事可乐每放弃1美元的收入，可口可乐就要放弃4美元。在这些区域中，可口可乐的灌装厂是自有的，而百事可乐的灌装厂是特许加盟商。

面对这一攻击，百事可乐别无选择，只能降价浓缩液以支持灌装厂，否则加盟商将质疑百事可乐对合作的诚意。百事可乐降价并增加广告支出以直面挑战，这应该是可口可乐可早已预见到的。最终两家企业都损失了利润，但可口可乐并没有阻止自己市场份额的进一步下降。

在非合作博弈的标准形式中，最糟糕的情况就是双方都不合作（见图9-2）。不幸的是，这也是双方最有可能达到的均衡状态，因为给定对方可能的行动选择，对自己最优的选择只能如此。图9-2　百事可乐与可口可乐的博弈

可口可乐的降价策略可谓损人而不利己，且自己遭受的损失更甚于对手。

可口可乐的第二步行动：重操胜券

在此期间，两家企业不断推出新产品，包括健怡可乐、无咖啡因产品和无咖啡因健怡可乐，以及添加了其他调味原料的软饮料。通过进一步投资送货到门服务，它们积极经营超市渠道并努力扩大市场份图9-2　百事可乐与可口可乐的博弈

可口可乐的降价策略可谓损人而不利己，且自己遭受的损失更甚于对手。

可口可乐的第二步行动：重操胜券

在此期间，两家企业不断推出新产品，包括健怡可乐、无咖啡因产品和无咖啡因健怡可乐，以及添加了其他调味原料的软饮料。通过进一步投资送货到门服务，它们积极经营超市渠道并努力扩大市场份额。与价格战和昂贵的广告支出不同的是，超市渠道的争夺战伤害的是其余的小品牌，而非两巨头自己。推出新产品（开发费用和广告支出）和送货到门服务（本地规模经济）都受益于规模经济效益。品类的丰富和优质的服务使两巨头获取了更高的销量，牺牲的是其余小品牌的利益。

尽管相较于七喜、胡椒博士等相对较小的品牌，可口可乐取得了成功，但是其面对百事可乐的挑战仍然处于劣势。年轻的消费者更喜欢百事可乐的甜味，尽管两家都在食品店渠道里铺货不少，但是百事可乐已经开始占优。可口可乐开始担心，短期内百事可以名正言顺地说自己卖得更好，而不仅仅只是因为人们的主观印象。

1985年，可口可乐决定直面这个问题。以健怡可乐的配方为基础，可口可乐使用高果糖玉米糖浆替换掉了人工甜味剂，产品从口感上更接近百事可乐而非传统可口可乐。多次口味测试后，可口可乐决定将这种新产品作为旗舰品牌，甚至将老可口可乐下架。新的可乐罐设计、新口号及新的广告，所有这些变化和更甜的口味都直接瞄准百事可乐的年轻消费者。但整个战略从一开始就是一场灾难，新可口可乐在口味盲测中确实更受青睐，但销量极差。老可口可乐的拥趸持续抗议，迫使企业重新考虑其计划。4个月后，老可口可乐又回来了，先是叫经典可口可乐，后来直接改回可口可乐，更甜的新品改叫新可口可乐。

事后，有些分析声称可口可乐的新战略是开拓市场的明智之举，因为企业拥有了两个高咖啡因和卡路里含量的子品牌。但要知道企业最早是打算完全放弃老可口可乐的，因为不希望销售额被两款产品平额。与价格战和昂贵的广告支出不同的是，超市渠道的争夺战伤害的是其余的小品牌，而非两巨头自己。推出新产品（开发费用和广告支出）和送货到门服务（本地规模经济）都受益于规模经济效益。品类的丰富和优质的服务使两巨头获取了更高的销量，牺牲的是其余小品牌的利益。

尽管相较于七喜、胡椒博士等相对较小的品牌，可口可乐取得了成功，但是其面对百事可乐的挑战仍然处于劣势。年轻的消费者更喜欢百事可乐的甜味，尽管两家都在食品店渠道里铺货不少，但是百事可乐已经开始占优。可口可乐开始担心，短期内百事可以名正言顺地说自己卖得更好，而不仅仅只是因为人们的主观印象。

1985年，可口可乐决定直面这个问题。以健怡可乐的配方为基础，可口可乐使用高果糖玉米糖浆替换掉了人工甜味剂，产品从口感上更接近百事可乐而非传统可口可乐。多次口味测试后，可口可乐决定将这种新产品作为旗舰品牌，甚至将老可口可乐下架。新的可乐罐设计、新口号及新的广告，所有这些变化和更甜的口味都直接瞄准百事可乐的年轻消费者。但整个战略从一开始就是一场灾难，新可口可乐在口味盲测中确实更受青睐，但销量极差。老可口可乐的拥趸持续抗议，迫使企业重新考虑其计划。4个月后，老可口可乐又回来了，先是叫经典可口可乐，后来直接改回可口可乐，更甜的新品改叫新可口可乐。

事后，有些分析声称可口可乐的新战略是开拓市场的明智之举，因为企业拥有了两个高咖啡因和卡路里含量的子品牌。但要知道企业最早是打算完全放弃老可口可乐的，因为不希望销售额被两款产品平