基于员工的优势进行绩效评估

＊　＊　＊

做绩效评估，首先要列出员工在以往和当前岗位上被期望做出的贡献，然后将其实际表现与这些目标进行对比。

然后思考下列六个问题：

1. 他在哪些方面表现出色？

2. 因此，未来他可能在哪些方面表现出色？

3. 他需要获得或学习什么技能，才能最大限度地发挥长处？

4. 如果我有一个孩子，我会愿意让他在此人手下工作吗？

（1）如果愿意，原因是什么？

（2）如果不愿意，原因是什么？

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题基于员工的优势进行绩效评估

＊　＊　＊

做绩效评估，首先要列出员工在以往和当前岗位上被期望做出的贡献，然后将其实际表现与这些目标进行对比。

然后思考下列六个问题：

1. 他在哪些方面表现出色？

2. 因此，未来他可能在哪些方面表现出色？

3. 他需要获得或学习什么技能，才能最大限度地发挥长处？

4. 如果我有一个孩子，我会愿意让他在此人手下工作吗？

（1）如果愿意，原因是什么？

（2）如果不愿意，原因是什么？

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题我所在组织的绩效评估流程是从评价员工的优势开始的吗？是否首先会评估一个人能够做什么？会从是否制约员工充分发挥长处的角度来对待员工的缺点吗？（因而在后续的对策中更关注如何让缺点不影响长处的发挥，而不是想方设法消灭员工的缺点。）

行动

在评估绩效的时候，重点强调根据员工的个人优势确定绩效期望。明确员工要充分发挥其优势，必须学习什么。如果员工存在的不足阻碍了他充分发挥自身的优势，要向他们提出建议。我所在组织的绩效评估流程是从评价员工的优势开始的吗？是否首先会评估一个人能够做什么？会从是否制约员工充分发挥长处的角度来对待员工的缺点吗？（因而在后续的对策中更关注如何让缺点不影响长处的发挥，而不是想方设法消灭员工的缺点。）

行动

在评估绩效的时候，重点强调根据员工的个人优势确定绩效期望。明确员工要充分发挥其优势，必须学习什么。如果员工存在的不足阻碍了他充分发挥自身的优势，要向他们提出建议。＊　＊　＊＊　＊　＊品格和正直

＊　＊　＊

下属（尤其是那些聪明伶俐、志向远大的年轻下属）往往会模仿强势上司的行为。因此，组织中没有什么比强势且腐败的上司更腐蚀人心、更具破坏性了。这种人自己单枪匹马做事情也许还可以，即使在组织内部，只要不给他管辖别人的权力，也可以容忍其存在。但如果让他在组织里当权，此人的破坏力将是巨大的。因此，管理者在这方面的缺点会造成重要影响，需要高度关注。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

在我所处的组织中，最高领导层是否容忍管理者缺乏品格和正直？

我是否认识到，仅凭品格和正直本身不能完成任何工作，但如果缺乏品格和正直，所有事情都会搞砸？品格和正直

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下属（尤其是那些聪明伶俐、志向远大的年轻下属）往往会模仿强势上司的行为。因此，组织中没有什么比强势且腐败的上司更腐蚀人心、更具破坏性了。这种人自己单枪匹马做事情也许还可以，即使在组织内部，只要不给他管辖别人的权力，也可以容忍其存在。但如果让他在组织里当权，此人的破坏力将是巨大的。因此，管理者在这方面的缺点会造成重要影响，需要高度关注。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

在我所处的组织中，最高领导层是否容忍管理者缺乏品格和正直？

我是否认识到，仅凭品格和正直本身不能完成任何工作，但如果缺乏品格和正直，所有事情都会搞砸？品格的培养

关于培养管理者的问题，我们已经讨论了很多。我们主要讨论的是发挥人的优势，帮助他们积累经验。但是，品格的培养不能这样做。品格是由内因而非外因促成的。在当今时代，我认为[1]教会、12步康复计划是品格发展的主要驱动力量。

Iterview by Rich Karlgaard，“Peter Drucker o Leadership”，Forbes.com，November 19，2004品格的培养

关于培养管理者的问题，我们已经讨论了很多。我们主要讨论的是发挥人的优势，帮助他们积累经验。但是，品格的培养不能这样做。品格是由内因而非外因促成的。在当今时代，我认为[1]教会、12步康复计划是品格发展的主要驱动力量。

Iterview by Rich Karlgaard，“Peter Drucker o Leadership”，Forbes.com，November 19，2004