上的讲话）一旦管理者不能身体力行，员工只会把过程管理系统当成又一次“狼来了”的游戏。积重难返，以后再想建立规则就难上加难了。

在我接触的企业当中，但凡老板和督导属于老好人型的企业，导入五星评定管理系统必然会遭遇流产。因此，我们一定要区分清楚：领导是有情的，制度是绝情的。这两者并不矛盾，真正优秀的管理者是“用霹雳手段，显菩萨心肠”。因为真正对员工好的老板不是一味地纵容员工，而是真正地帮助员工成长，让他们在公司里能赚到钱，并给予他们充足的发展空间。即便离开了这家企业，他们也能在市场上获得更高的价值。

后来，这家企业的董事长自己也反思道：“我一直以为自己是个好人，现在才知道自己是打着‘好人’的旗号做了‘坏人’。我没有严格去管理下属，这反而导致很多人能力成长不起来。即使大家赚了点钱，赚的也是运气的钱，而这种钱是没有根基的。”

幸好这位董事长醒悟得早。我要借这个真实的案例来提醒所有企业家和管理者“害生于恩”的道理：一味地只有恩，却没有规矩，最后只能是害人害己。上级必须严格要求下级，才是真正对下级负责任。过去，顺丰的文化墙上写着这样一句话：管理是最严肃的爱。因此，我们不仅仅要求督导要严格，更要求所有人共同维护制度、执行制度，这样才能确保销售作战地图的有效性，进而达成最终的战略目标。否则，即使作战地图设计得再高明，最终的结果仍然等于零。

当销售督导这条职能线搭建完成以后，企业就可以对整个4×5过上的讲话）一旦管理者不能身体力行，员工只会把过程管理系统当成又一次“狼来了”的游戏。积重难返，以后再想建立规则就难上加难了。

在我接触的企业当中，但凡老板和督导属于老好人型的企业，导入五星评定管理系统必然会遭遇流产。因此，我们一定要区分清楚：领导是有情的，制度是绝情的。这两者并不矛盾，真正优秀的管理者是“用霹雳手段，显菩萨心肠”。因为真正对员工好的老板不是一味地纵容员工，而是真正地帮助员工成长，让他们在公司里能赚到钱，并给予他们充足的发展空间。即便离开了这家企业，他们也能在市场上获得更高的价值。

后来，这家企业的董事长自己也反思道：“我一直以为自己是个好人，现在才知道自己是打着‘好人’的旗号做了‘坏人’。我没有严格去管理下属，这反而导致很多人能力成长不起来。即使大家赚了点钱，赚的也是运气的钱，而这种钱是没有根基的。”

幸好这位董事长醒悟得早。我要借这个真实的案例来提醒所有企业家和管理者“害生于恩”的道理：一味地只有恩，却没有规矩，最后只能是害人害己。上级必须严格要求下级，才是真正对下级负责任。过去，顺丰的文化墙上写着这样一句话：管理是最严肃的爱。因此，我们不仅仅要求督导要严格，更要求所有人共同维护制度、执行制度，这样才能确保销售作战地图的有效性，进而达成最终的战略目标。否则，即使作战地图设计得再高明，最终的结果仍然等于零。

当销售督导这条职能线搭建完成以后，企业就可以对整个4×5过程管理表格进行精细化管理了。具体来说，就是需要四类人分别填写四张表格，为过程管理的落地执行保驾护航。

第一张表格：新老员工填写客户沟通记录表

在刚开始做管理时，我也不明白管理要留痕的道理。直到有一次，某位离职创业的分公司总经理轻易撬走了我们的一位大客户。事到临头，我才发现，除了发货地址，我们几乎没有这位大客户的任何信息，只能眼睁睁地望着大客户流失而无计可施。有了这次教训，我也明白了客户数据对公司的重大意义。

随着对管理的深入理解，我发现其实从管理的角度来看，留痕也是必不可少的。过去我在管理销售团队时，经常会浪费时间反复找下属确认客户的跟进情况。如今，在企业内部推行了4×5过程管理以后，我会要求销售人员每天抽五分钟填写客户沟通记录表。一旦有了这个表格，客户的情况一目了然，管理者做决策时也能有据可依。

因此，有条件的企业可以将表4-3并入企业的CRM（客户关系管理）系统，如果条件不允许，也可以安排专人进行电子存档。

表4-3 客户沟通记录表程管理表格进行精细化管理了。具体来说，就是需要四类人分别填写四张表格，为过程管理的落地执行保驾护航。

第一张表格：新老员工填写客户沟通记录表

在刚开始做管理时，我也不明白管理要留痕的道理。直到有一次，某位离职创业的分公司总经理轻易撬走了我们的一位大客户。事到临头，我才发现，除了发货地址，我们几乎没有这位大客户的任何信息，只能眼睁睁地望着大客户流失而无计可施。有了这次教训，我也明白了客户数据对公司的重大意义。

随着对管理的深入理解，我发现其实从管理的角度来看，留痕也是必不可少的。过去我在管理销售团队时，经常会浪费时间反复找下属确认客户的跟进情况。如今，在企业内部推行了4×5过程管理以后，我会要求销售人员每天抽五分钟填写客户沟通记录表。一旦有了这个表格，客户的情况一目了然，管理者做决策时也能有据可依。

因此，有条件的企业可以将表4-3并入企业的CRM（客户关系管理）系统，如果条件不允许，也可以安排专人进行电子存档。

表4-3 客户沟通记录表第二张表格：管理者填写检查表

在员工填写完客户沟通记录表以后，管理者还要对照4×5过程管理的要求进行检查，认真填写检查表（见表4-4）。多年的管理经验告诉我：大多数员工只会做管理者要求并检查的事情。因此，员工执行力与管理者的检查频次息息相关。第二张表格：管理者填写检查表

在员工填写完客户沟通记录表以后，管理者还要对照4×5过程管理的要求进行检查，认真填写检查表（见表4-4）。多年的管理经验告诉我：大多数员工只会做管理者要求并检查的事情。因此，员工执行力与管理者的检查频次息息相关。很多时候，员工之所以执行力差，根源在于管理者没有认真做好检查工作。有时候员工辛苦完成了很多工作，管理者却根本不检查，也不在意。长此以往，员工发现做与不做也没什么差别，慢慢就会变成老油条。

表4-4 检查表示例很多时候，员工之所以执行力差，根源在于管理者没有认真做好检查工作。有时候员工辛苦完成了很多工作，管理者却根本不检查，也不在意。长此以往，员工发现做与不做也没什么差别，慢慢就会变成老油条。

表4-4 检查表示例第三张表格：督导填写总部抽查表

很多企业将管理的权力授权给管理者以后，总部就什么都不管了。因此，很多老板经常会发现，有的分公司出了个好干部，管理很严格，业绩就起来了；又调过来一个新干部，管理上比较松散，结果业绩很快又掉下去了。这种现象的根源在于总部缺乏对管理者的监督。

总部在授权给管理者以后，还要对管理者的管理行为进行监督。监督最好的方式是什么？做小样本抽查。而抽查的结果用什么方式体现呢？总部抽查表（见表4-5）。

表4-5 总部4×5管理抽查表示例

注：（1）此表格用于总部督导，总部督导须每日抽查分公司销售总监和销售伙伴的动作完成情况；（2）将抽查结果公布于OA（办公自动化）平台，如第三张表格：督导填写总部抽查表

很多企业将管理的权力授权给管理者以后，总部就什么都不管了。因此，很多老板经常会发现，有的分公司出了个好干部，管理很严格，业绩就起来了；又调过来一个新干部，管理上比较松散，结果业绩很快又掉下去了。这种现象的根源在于总部缺乏对管理者的监督。

总部在授权给管理者以后，还要对管理者的管理行为进行监督。监督最好的方式是什么？做小样本抽查。而抽查的结果用什么方式体现呢？总部抽查表（见表4-5）。

表4-5 总部4×5管理抽查表示例

注：（1）此表格用于总部督导，总部督导须每日抽查分公司销售总监和销售伙伴的动作完成情况；（2）将抽查结果公布于OA（办公自动化）平台，如