织继续成长并进入下一个阶段，企业需要聘用有能力的管理人员或调整组织结构等，展现一种与以往不同的管理风格。

在第二阶段，即共同体阶段，管理者需要谋求组织内部的统一，通过发挥强有力的领导力，明确提出组织的目标和方向，确定各阶层的管理权限及分工。员工需要意识到组织的使命就是自己的使命，并能为自己是组织的一员而感到骄傲。截至这一阶段所营造出的类似大家庭的氛围中，需要优先考虑的是不拘一格的沟通方式以及充满管理者个人色彩的管理手段。但是随着组织规模的不断扩大，自上而下的强有力的领导权威逐步凸显，这会使员工感到自己缺乏足够的权限，从而降低其对组织的忠诚度。因此，在这个阶段，集中了大部分权限的高层管理者能否将手中的权力和责任下放，能否建立起不需要高层管理者直接指挥就能控制和管理各个部门的体制，这些将会决定企业能否成功进入下一阶段。织继续成长并进入下一个阶段，企业需要聘用有能力的管理人员或调整组织结构等，展现一种与以往不同的管理风格。

在第二阶段，即共同体阶段，管理者需要谋求组织内部的统一，通过发挥强有力的领导力，明确提出组织的目标和方向，确定各阶层的管理权限及分工。员工需要意识到组织的使命就是自己的使命，并能为自己是组织的一员而感到骄傲。截至这一阶段所营造出的类似大家庭的氛围中，需要优先考虑的是不拘一格的沟通方式以及充满管理者个人色彩的管理手段。但是随着组织规模的不断扩大，自上而下的强有力的领导权威逐步凸显，这会使员工感到自己缺乏足够的权限，从而降低其对组织的忠诚度。因此，在这个阶段，集中了大部分权限的高层管理者能否将手中的权力和责任下放，能否建立起不需要高层管理者直接指挥就能控制和管理各个部门的体制，这些将会决定企业能否成功进入下一阶段。图4-1 组织的发展阶段（生命周期）

资料来源：Robert E.Qui ad Kim Camero,“Orgaaizatioal 图4-1 组织的发展阶段（生命周期）

资料来源：Robert E.Qui ad Kim Camero,“Orgaaizatioal Life Cycles ad Shiftig Criteria of Effectiveess:Some Prelimiary Evidece.”Maagemet Sciece,1983 Vol.29,No.1,pp.33-51.

Larry E.Greier,“Evolutio ad Revolutio as Orgaaizaio Grow,”Harvard Busiess Review,1972,Vol.50,No.4,pp33-46.上の·はリチャード·L·ダフト、髙木晴夫訳『組織の経営学』（ダイヤモンド社、2002年）166ページを参考に筆者作成。

之后，在第三阶段，即程序化阶段，组织将会引入规则、程序、管理体系等概念。非正式的沟通交流会减少，取而代之的是程序化。高层管理者更加侧重于战略制定，现场管理则交给中层管理人员。在这个阶段，企业将建立起高层管理者与现场之间的管理、协调机制，从而使稳定的成长成为可能。但这也可能发展成官僚主义和形式主义。随着组织变得越来越大，构成越来越复杂，各类体系和制度不断增加，这种管理模式的弊端也会显现，例如这会导致处于现场的中层管理人员不堪重负等。对组织成员来说，则会出现过于关注程序，将遵守规则当成目标，从而出现“目标置换效应”。此外，企业还将面临员工不敢变通和创新，只对本部门目标感兴趣而忽略了企业整体的最优选择等危机。

通过化解程序化阶段过度官僚主义、形式主义的危机，企业成功进入第四阶段，即精细化阶段。企业可以通过组建跨部门、跨职能的团队建立新的合作关系，将组织划分成多个新的部门来重构企业的风险价值和构想，并且推进权力转移，从而成功进入第四阶段。但是，即使迈入了精细化阶段的企业，也会经常面临难以建立与新环境的和谐关系等问题，能否实现持续成长，要看企业能否克服惰性化问题，Life Cycles ad Shiftig Criteria of Effectiveess:Some Prelimiary Evidece.”Maagemet Sciece,1983 Vol.29,No.1,pp.33-51.

Larry E.Greier,“Evolutio ad Revolutio as Orgaaizaio Grow,”Harvard Busiess Review,1972,Vol.50,No.4,pp33-46.上の·はリチャード·L·ダフト、髙木晴夫訳『組織の経営学』（ダイヤモンド社、2002年）166ページを参考に筆者作成。

之后，在第三阶段，即程序化阶段，组织将会引入规则、程序、管理体系等概念。非正式的沟通交流会减少，取而代之的是程序化。高层管理者更加侧重于战略制定，现场管理则交给中层管理人员。在这个阶段，企业将建立起高层管理者与现场之间的管理、协调机制，从而使稳定的成长成为可能。但这也可能发展成官僚主义和形式主义。随着组织变得越来越大，构成越来越复杂，各类体系和制度不断增加，这种管理模式的弊端也会显现，例如这会导致处于现场的中层管理人员不堪重负等。对组织成员来说，则会出现过于关注程序，将遵守规则当成目标，从而出现“目标置换效应”。此外，企业还将面临员工不敢变通和创新，只对本部门目标感兴趣而忽略了企业整体的最优选择等危机。

通过化解程序化阶段过度官僚主义、形式主义的危机，企业成功进入第四阶段，即精细化阶段。企业可以通过组建跨部门、跨职能的团队建立新的合作关系，将组织划分成多个新的部门来重构企业的风险价值和构想，并且推进权力转移，从而成功进入第四阶段。但是，即使迈入了精细化阶段的企业，也会经常面临难以建立与新环境的和谐关系等问题，能否实现持续成长，要看企业能否克服惰性化问题，通过创新业务领域和业务模式重新充满活力。

像这样，为了实现组织的持续成长，企业就不能拘泥于过去的组织形式，必须根据所处生命周期的不同阶段，破除相应的壁垒。

阻碍企业应对变化的壁垒

对于以往能够给企业带来成功的范例，现在却出现了丧失有效性的情况，对此，神户大学的加护野忠男教授给出了以下几种原因：随着企业的成功，企业规模不断扩大；进入新的业务领域；业务环境的结构性变化；激烈的竞争。

环境变化带来了对创新的迫切需求，为什么企业不能对此积极响应，从而做出改变呢？本章将介绍阻碍企业持续成长的主要原因，具体如下：

·经验壁垒；

·现状壁垒；

·组织结构壁垒。

如果碰上经验壁垒，企业会被过去成功的经验以及过去遇到的障碍束缚，无法做出正确的决定并采取正确的行动。如果遇上现状壁垒，特别是当前状况良好时，企业就会安于现状而拒绝改变。而组织结构壁垒是指组织的结构导致企业出现了自身所不希望看到的行动，结构（制度、框架、企业内的体系等）本身成为目标，从而阻碍了原始目标的实现。通过创新业务领域和业务模式重新充满活力。

像这样，为了实现组织的持续成长，企业就不能拘泥于过去的组织形式，必须根据所处生命周期的不同阶段，破除相应的壁垒。

阻碍企业应对变化的壁垒

对于以往能够给企业带来成功的范例，现在却出现了丧失有效性的情况，对此，神户大学的加护野忠男教授给出了以下几种原因：随着企业的成功，企业规模不断扩大；进入新的业务领域；业务环境的结构性变化；激烈的竞争。

环境变化带来了对创新的迫切需求，为什么企业不能对此积极响应，从而做出改变呢？本章将介绍阻碍企业持续成长的主要原因，具体如下：

·经验壁垒；

·现状壁垒；

·组织结构壁垒。

如果碰上经验壁垒，企业会被过去成功的经验以及过去遇到的障碍束缚，无法做出正确的决定并采取正确的行动。如果遇上现状壁垒，特别是当前状况良好时，企业就会安于现状而拒绝改变。而组织结构壁垒是指组织的结构导致企业出现了自身所不希望看到的行动，结构（制度、框架、企业内的体系等）本身成为目标，从而阻碍了原始目标的实现。经验壁垒

营销短视症

1960年，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其名为《营销短视症》的论文中写道，美国铁路公司的衰落在于经营者的思维，管理者并没有将公司业务定位为一种“客户移动的手段”，而是依然秉持着“铁路”的看法。虽然西奥多·莱维特的这一观点可用来说明客户视点和市场营销的重要性，但也经常被用于说明不能应对变化的企业。

一个组织，为了收集和处理关于外部环境变化的信息，经常会设立各种规则和程序。这些是为应对环境的不确定性而履行的一项重要程序，作为组织内部认知和解释的框架，发挥着重要作用。但是，由于这些程序是基于当前业务制定的，因此（看起来）与当前业务没有直接关系的信息和数据将被排除。这个做法降低了企业的管理层注意到环境变化的迹象而采取应对行动的可能性。

美国铁路公司因为被曾经的“铁路业务”束缚，没有意识到顾客已经开始广泛地将铁路视为一种交通工具，从而被应运而生的（汽车等）其他交通工具赶超。

创新困境

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中就“为什么优秀的企业也会失败”这一问题提出以下主张。

优秀的企业之所以会失败，是因为长期支撑优秀企业发展的经营经验壁垒

营销短视症

1960年，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其名为《营销短视症》的论文中写道，美国铁路公司的衰落在于经营者的思维，管理者并没有将公司业务定位为一种“客户移动的手段”，而是依然秉持着“铁路”的看法。虽然西奥多·莱维特的这一观点可用来说明客户视点和市场营销的重要性，但也经常被用于说明不能应对变化的企业。

一个组织，为了收集和处理关于外部环境变化的信息，经常会设立各种规则和程序。这些是为应对环境的不确定性而履行的一项重要程序，作为组织内部认知和解释的框架，发挥着重要作用。但是，由于这些程序是基于当前业务制定的，因此（看起来）与当前业务没有直接关系的信息和数据将被排除。这个做法降低了企业的管理层注意到环境变化的迹象而采取应对行动的可能性。

美国铁路公司因为被曾经的“铁路业务”束缚，没有意识到顾客已经开始广泛地将铁路视为一种交通工具，从而被应运而生的（汽车等）其他交通工具赶超。

创新困境

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中就“为什么优秀的企业也会失败”这一问题提出以下主张。

优秀的企业之所以会失败，是因为长期支撑优秀企业发展的经营