5.1.6 综合部应将审核无误的“年度人力资源规划环境分析报告”报请公司高层管理者审核，批准后方可使用。5.1.7 在进行人力资源环境分析期间，各职能部门应根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向综合部提出与人力资源相关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应认真吸收和接纳各职能部门传递的环境信息。5.2 人力资源需求预测5.2.1.“年度人力资源规划环境分析报告”经公司高层管理者批准后，由综合部人力资源规划专员根据公司对人力资源的需求，结合公司的战略发展方向、年度计划和各部门经营计划，运用各种预测工具，对公司人力资源的需求情况进行科学的预测和分析。5.2.2 人力资源需求预测常用的方法包括管理人员判断法、经验预测法、德尔菲法和趋势分析法。5.2.3 人力资源需求预测的步骤如下图所示。5.1.6 综合部应将审核无误的“年度人力资源规划环境分析报告”报请公司高层管理者审核，批准后方可使用。5.1.7 在进行人力资源环境分析期间，各职能部门应根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向综合部提出与人力资源相关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应认真吸收和接纳各职能部门传递的环境信息。5.2 人力资源需求预测5.2.1.“年度人力资源规划环境分析报告”经公司高层管理者批准后，由综合部人力资源规划专员根据公司对人力资源的需求，结合公司的战略发展方向、年度计划和各部门经营计划，运用各种预测工具，对公司人力资源的需求情况进行科学的预测和分析。5.2.2 人力资源需求预测常用的方法包括管理人员判断法、经验预测法、德尔菲法和趋势分析法。5.2.3 人力资源需求预测的步骤如下图所示。人力资源需求预测的步骤

5.2.4 综合部人力资源规划专员对公司人力资源情况进行趋势预测的统计分析后，制作“年度人力资源需求趋势预测报告”，然后报请公司领导审核、批准。5.3 人力资源供给预测5.3.1 人力资源供给预测包括内部人员拥有量预测和外部供给量人力资源需求预测的步骤

5.2.4 综合部人力资源规划专员对公司人力资源情况进行趋势预测的统计分析后，制作“年度人力资源需求趋势预测报告”，然后报请公司领导审核、批准。5.3 人力资源供给预测5.3.1 人力资源供给预测包括内部人员拥有量预测和外部供给量预测。内部人员拥有量预测，即根据现在的人力资源状况及未来可能发生的变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，因此对外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。5.3.2 人力资源供给预测的步骤如下图所示。预测。内部人员拥有量预测，即根据现在的人力资源状况及未来可能发生的变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，因此对外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。5.3.2 人力资源供给预测的步骤如下图所示。人力资源供给预测的步骤

5.3.3 综合部的人力资源规划专员对公司的人力资源情况进行趋势预测，分析之后制作“年度人力资源供给趋势预测报告”，并上报公司领导审核、批准。5.4 人力资源供需平衡决策“年度人力资源供给趋势预测报告”和“人力资源规划供给趋势报告”经综合部负责人审核批准之后，由公司综合部组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”。5.4.1 人力资源规划供需平衡决策工作组的成员由公司高层、各职能部门负责人和人力资源部的相关人员组成。5.4.2 人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析会、人力资源规划供需预测报告会和人力资源规划供需决策会。5.5 人力资源各项计划的讨论与制定5.5.1 公司人力资源规划供需平衡决策工作组确定工作日程后，综合部要指定专人完成对会议决策信息的整理工作，并制订“年度人力资源规划书制定时间安排计划”。5.5.2 综合部召开制定人力资源规划的专项工作会议。5.6 编制人力资源规划书并组织实施5.6.1 综合部指派专人汇总人力资源规划的具体项目计划，编写“年度人力资源规划书”并交人力资源部全体员工进行核对，报经公司各职能部门负责人进行审议评定，交由公司综合部负责人审核通过，最后报请公司总经理批准。5.6.2 人力资源部组织实施内部员工沟通活动，保证全体员工知晓人力资源规划书的内容，以确保人力资源规划的顺利实施。5.6.3 人力资源部负责将“公司年度人力资源规划书”作为重要人力资源供给预测的步骤

5.3.3 综合部的人力资源规划专员对公司的人力资源情况进行趋势预测，分析之后制作“年度人力资源供给趋势预测报告”，并上报公司领导审核、批准。5.4 人力资源供需平衡决策“年度人力资源供给趋势预测报告”和“人力资源规划供给趋势报告”经综合部负责人审核批准之后，由公司综合部组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”。5.4.1 人力资源规划供需平衡决策工作组的成员由公司高层、各职能部门负责人和人力资源部的相关人员组成。5.4.2 人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析会、人力资源规划供需预测报告会和人力资源规划供需决策会。5.5 人力资源各项计划的讨论与制定5.5.1 公司人力资源规划供需平衡决策工作组确定工作日程后，综合部要指定专人完成对会议决策信息的整理工作，并制订“年度人力资源规划书制定时间安排计划”。5.5.2 综合部召开制定人力资源规划的专项工作会议。5.6 编制人力资源规划书并组织实施5.6.1 综合部指派专人汇总人力资源规划的具体项目计划，编写“年度人力资源规划书”并交人力资源部全体员工进行核对，报经公司各职能部门负责人进行审议评定，交由公司综合部负责人审核通过，最后报请公司总经理批准。5.6.2 人力资源部组织实施内部员工沟通活动，保证全体员工知晓人力资源规划书的内容，以确保人力资源规划的顺利实施。5.6.3 人力资源部负责将“公司年度人力资源规划书”作为重要机密文档存档，将“年度人力资源规划书”的管理纳入与公司相关的商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

6.人力资源规划的工作评估

6.1 评估标准人力资源规划的工作评估可从以下三个方面着手。6.1.1 管理层在人力资源费用变得难以控制之前，应采取措施防止各种失衡，并由此降低劳动力成本。6.1.2 公司要有充裕的时间来发现人才。一项完善的人力资源规划，是在公司实际聘用员工前已经确定了各种人员需求的。6.1.3 管理层的培训工作应得到更好的规划。6.2 评估方法6.2.1 目标对照审核法就是以原定的目标为标准进行逐项的审核和评估。6.2.2 资料分析法就是广泛收集并分析相关数据，如专业人员、管理人员、行政人员、招商人员的比例关系，或在某一时期内各种人员的变动情况，如员工的旷工、离职、迟到，员工的薪酬与福利、工伤与抱怨等方面的情况等。

【工具1-02】 人力资源净需求评估表机密文档存档，将“年度人力资源规划书”的管理纳入与公司相关的商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

6.人力资源规划的工作评估

6.1 评估标准人力资源规划的工作评估可从以下三个方面着手。6.1.1 管理层在人力资源费用变得难以控制之前，应采取措施防止各种失衡，并由此降低劳动力成本。6.1.2 公司要有充裕的时间来发现人才。一项完善的人力资源规划，是在公司实际聘用员工前已经确定了各种人员需求的。6.1.3 管理层的培训工作应得到更好的规划。6.2 评估方法6.2.1 目标对照审核法就是以原定的目标为标准进行逐项的审核和评估。6.2.2 资料分析法就是广泛收集并分析相关数据，如专业人员、管理人员、行政人员、招商人员的比例关系，或在某一时期内各种人员的变动情况，如员工的旷工、离职、迟到，员工的薪酬与福利、工伤与抱怨等方面的情况等。

【工具1-02】 人力资源净需求评估表