识、技能和意愿。一页纸备忘录是从方案中择出要点的一页报告，是信息交换及决策的媒介，是一种逻辑思维的再现，它已从一种管理工具演变为管理文化。通过推行一页纸备忘录，企业能将复杂的事情简单化，提高工作效率。一页纸备忘录作为一种工具，能让我们学会认真细致的分析方法，提升我们的逻辑及系统思维能力。在日常工作中，下属经常要向高层领导请示和汇报工作，但很多时候下属会提交厚

第一节离客户最近的人指挥战斗很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自己的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革

以重点关注。首先分析是什么驱动着这些波动，是不是覆盖变大了，是不是有促销，是不是价格降低了，是不是出现了竞争，有哪些市场情报没有获取到，要掌握这段时间出现哪些异常的事件使预测与实际销售出现了较大的偏差。其次不仅要预测需求还需要影响和管理需求，通过需求驱动力使需求朝着预测的方向发展。图9-5　不同提前期做的预测的准确率对比示意图实践中一般会通过产销管理流程来围

图5-4　典型的品牌商产品研发流程一旦产品推向市场，短期内就无法对它进行改善，产品研发流程是个典型的半开放式系统。企业都希望通过关卡式的筛选，甄别出那些真正符合客户需求的概念，再进行设计。在这个过程中，尽早获得客户反馈，尽早让他们参与进来是控制的重要方式。做得好的品牌商在这个过程中会反复邀请样本客户参与产品设计与研发，在十几年前宝洁的新品研发管理被业界津津乐

管理逻辑视角下的流程在拟写本章的时候，反复浮现笔者脑海的是在大学上“生产管理”现场课的一幕。一组学生，站在一个工厂的玻璃工艺制品车间内。炙烤的坩埚窑，扑面的干热空气。工厂工人从坩埚窑内取出水样的液态玻璃，红红的，红得出离。工人把它移到下一个地点：工人挑起一团玻璃到模具中，用一根吹管边转边吹。吹成一个泡形。继续到下一个地点：用剪刀剪下。泡形尾部被夹住拉长做了一

回来展示他们的所得，并最终让新老板同意玛丽琳最初提出的方案——她本能的答案的确是最好的方法。这种事一次又一次地发生。玛丽琳的老板不停地派遣她和她的团队进行毫无意义的追逐探索——这对于他来说可能是一个自我领导力的挑战，对于玛丽琳来说也是如此。她总是屈从于新老板的指示，尽管这毫无意义，只是在浪费宝贵的组织资源。“我就是不明白怎么让这一切停下来！”她对我坦言道。于

所与国内知名高校联合培养“集萃研究生”，一方面加强专业研究所的人才团队建设和项目联合攻关，另一方面促进合作高校的人才培养和学科建设，全面提升学生的综合素养和创新创业能力。通过协同创新、协同育人，着力集聚、培养、发展产业工程师和产业技术领军人才。此前，JITRI已与东南大学、兰州大学、大连理工大学、四川大学、重庆大学、西交利物浦大学六所高校签约，还与江苏省教育

软件公司、机房硬件采购等。结果做的有声有色，加班加点勤勤恳恳，向财会部申请报表以及协议档案管理等都非常出色，常接到合作部门的表扬。在实际工作中他的弱项是什么呢？拟正规文字材料速度较慢，对于政策掌握章法较乱，参加会议笔记本常常一片空白。有句俗语叫：一把钥匙开一把锁，这把钥匙不同于其他钥匙的用处，就是这把钥匙的独特使用价值。德鲁克强调要盯住优点。是因为每个人都有

性，而大部分零售门店在业务开展过程中，多多少少都会因为入库数量错误、商品损耗、丢失、销售出库错误导致实际库存和理论库存不一致。举个例子，门店补货计划中制定的补货量为50个，但仓库实际只发了45个，到货后，门店没有检查，直接按照计划补货量确认入库，库存就凭空增加了5个；再比如，有A、B两种商品，分别有20个和30个库存，两者外观非常接近但其实是不同的SKU，客

（1）自以为是：总是认为上面的决策和指令是不合理的，甚至认为操作流程是烦琐的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致执行完全失真。（2）投入不足：工作责任意识不强，爱找借口和推卸责任。（3）能力错位：高能低配，没有积极性；低能高配，完不成任务。（4）轻重不分：忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员。员工往往很善于做事务性工作，但缺乏统筹意识，所以管理者

他配备了手机或个人电脑，结果自己陷入24小时不停忙碌的状态。每当领导者强烈地感到需要恢复精力时，可以立刻找一个能够活动身体的环境，或从事自己习惯的、有助于恢复精力的活动。如果有可能，即使当着下属的面，领导者也可以主动站起身来说：“我去稍微活动一下。”这么一来，下属也不必为“上司一直坐在办公桌前”而心存顾虑，不好意思离开，有的下属或许还会和领导者一起出去活动。

位公司成员，无论其职位高低，都能收到以现金形式支付的奖金。这些奖金的计算方法应是基于得到普遍理解和承认的流程或者公式——这样透明度和信任就能到保证。2.团队认可奖。通过对那些以杰出工作体现公司核心价值或者达到某个特定目标的团队进行奖励，你能激励每个人。这些类型的项目通常包括同事的提名和评审，以及在颁奖典礼上对于获胜者的公开表彰。我的建议是不要让一个团队总是获

第1章什么是零售现代营销学之父菲利普·科特勒教授这样定义零售，“retailig icludes all activities ivolved i sellig goods or services to the fial cosumers for persoal, o-busiess use”，即“将产品或者服务卖给最终使用者而非商业用途相关的活动”。关于零

积极处理冲突在某种情况下，无论你多么努力地预防，他人之间的冲突总是不可避免的。以下是一些调解分歧的建议。请记住：没有两次冲突是完全相同的，因此具体情况具体处理才是最佳方法。·不要忽视冲突、认为情况会自己好转。如果你选择对紧张局势视而不见，冲突很可能会加剧，甚至会变得更糟——彻底失控。伟大的自我领导者会在冲突第一次出现时就着手解决。·注意不要偏袒任何一方。即使

业管理者都会把经济效益放到首要位置。企业投资员工的培养活动也是一样，一定是期望能够改善员工的能力和绩效，进而提升企业整体的业绩水平。投与不投，投入多少，都是由员工培养与其它投资活动相比对组织绩效的贡献程度决定的。正如一家公司的CEO所言：“我们在制定战略过程中，提出想法、策略和愿景，然后决定投资的方向以达到我们想要的目标。我们会去看我们在材料采购上要花多少钱

以前我在学习班中遇到一位领导者，他在“零失误”运动正开展得轰轰烈烈之际，主动在成员面前公开失误，而且，他的失误是违反了公司“发邮件时附件文档需要加密”的规定。其实，这不过是个小小的疏忽，但他还是当着大家的面承认了这个错误。当被问到这么做的理由时，他说：“以前我曾经把发给客户的邮件错发给竞争对手，结果保密信息泄露，出了问题。正因为我有过这样的经历，所以不希望下

研究所的基因测序中心，吸纳一些重要的合作伙伴。1998年，为了22加快项目进度，维康加倍投资，投资总额超过2亿英镑。桑格研究23所成功破译了三分之一的人类基因，远多于其他任何研究机构。在其他情况下，尤其是在一个存在领导中心的小型网络集群中，催化活动需要不同寻常的说服能力。人类不是化学制品，参与者或许可以引起混乱，但不能自己决策。促使共识最终达成的人常常必须是

“哎呀，O肯定不行。”我半开玩笑地回答。S说：“那家伙在读大学时在一所比较大的私人学校做过讲师，很擅长在人前演讲。在不久前的学习会上，他也讲得十分生动。”既然S这么说，我就委托O替他担任那次产品宣讲会的讲师。虽然第二天我没有亲眼看见O讲解的样子，但出席会议的其他部门的人说：“他讲得很生动，听讲的人离开时都带着心满意足的表情。”事后我听S说：“能在人前演讲，O

以，在批评下属的时候，领导者应先自责，进而再指出下属的错误，使下属有与领导共同承担责任之感，使其产生愧疚之心。那么，在以后的工作中，下属定会尽心尽力，付出自己的所有。第11章　说服他人：用故事引导对方让其心悦诚服现实生活中，很多情况下，领导者需要说服他人，然而，可能你也发现，当你直接说出自己的意见或想法，对方会拒绝接受，而当你提出一个具体的故事或者事例时，对

图5-19　门店销售预测三步走第一步：数据处理。数据处理是最重要的一步，日常作业中如果你采用了补货计划软件，一般它都会有这样的功能，这就不需要每天手工来做数据处理。笔者此处仅介绍一下数据处理的必要性和基本原理。门店的销售会受多重因素的影响而产生波动，有些波动是季节性、周期性波动，未来还会发生，而有些波动并不是。比如，门店促销活动会增加所促销的商品的销售，促销