位公司成员，无论其职位高低，都能收到以现金形式支付的奖金。这些奖金的计算方法应是基于得到普遍理解和承认的流程或者公式——这样透明度和信任就能到保证。

2.团队认可奖。通过对那些以杰出工作体现公司核心价值或者达到某个特定目标的团队进行奖励，你能激励每个人。这些类型的项目通常包括同事的提名和评审，以及在颁奖典礼上对于获胜者的公开表彰。我的建议是不要让一个团队总是获得这个奖，要让奖金和荣誉在不同的时间段内得到分享。

结论

重视建立信任和激发创造力的公司的表现是优于其他公司的。为了激励创新，你要鼓励人们将他们全部的创造力投入到工作中。创新不是来自一份商业计划或者一系列的兼并和收购，而是源于对创造心流重要性的深刻认识。领导者应该将工作重点放在发现人们擅长的地方，授权人们进行试验，并对他们的工作表示赞扬。在领导力文化中，微观管理是没有生存空间的。领导者应该保证创造心流的各个要素都已经就位，并由此走出一条道路。位公司成员，无论其职位高低，都能收到以现金形式支付的奖金。这些奖金的计算方法应是基于得到普遍理解和承认的流程或者公式——这样透明度和信任就能到保证。

2.团队认可奖。通过对那些以杰出工作体现公司核心价值或者达到某个特定目标的团队进行奖励，你能激励每个人。这些类型的项目通常包括同事的提名和评审，以及在颁奖典礼上对于获胜者的公开表彰。我的建议是不要让一个团队总是获得这个奖，要让奖金和荣誉在不同的时间段内得到分享。

结论

重视建立信任和激发创造力的公司的表现是优于其他公司的。为了激励创新，你要鼓励人们将他们全部的创造力投入到工作中。创新不是来自一份商业计划或者一系列的兼并和收购，而是源于对创造心流重要性的深刻认识。领导者应该将工作重点放在发现人们擅长的地方，授权人们进行试验，并对他们的工作表示赞扬。在领导力文化中，微观管理是没有生存空间的。领导者应该保证创造心流的各个要素都已经就位，并由此走出一条道路。第八章

系统思维：

应对组织中不确定性问题第八章

系统思维：

应对组织中不确定性问题校舍软件（Schoolhouse Software）是为校区制造软件的公司。在2002~2003年，学校的预算受到了经济低迷的严重影响。CEO鲍勃•莱文（Bob Levie）对此很沮丧，因为其竞争对手通过精简功能、降低价格使其产品的售价低于自家公司的其他产品。“我们的销售宣传一向是以价值观为导向的，但是我们的客户开始仅仅把我们的产品视为一种普通的商品。”鲍勃说。

当鲍勃的一位重要的销售人员投奔了竞争对手，开始将对手的产品以最简单、最容易使用同时也是最实惠的口号进行销售时，问题变得越来越严重了。鲍勃的几位主要客户都转向了竞争对手。鲍勃的忧虑也日益加重。

面对这些表明市场正在发生变化的信号，鲍勃不愿意改变自己的商业模式。他还在犹豫他的产品是否有“去商品化”（decommoditize）的可能；与此同时，公司的销售数据一直在下降。当鲍勃向我们公司提出困扰自己的问题时，我们劝他用系统化思考的方法来解决自己所处的困境。我们劝他放弃自己的假想，观察推动自己事业发展的市场趋势。我们让他仔细考虑自己公司的业务如何在今天和明天为顾客创造价值，而不是在过去。他照做了。然后他得出了以下结论：

1.市场的确正在朝着商品化发展。

2.公司需要在价格上赶上竞争对手，以留住已经安装其软件的客户群体。

3. 鲍勃需要改变自己在讲给客户的故事中的内容。

在经历了这个训练之后，鲍勃的管理团队开发出了新的用户群校舍软件（Schoolhouse Software）是为校区制造软件的公司。在2002~2003年，学校的预算受到了经济低迷的严重影响。CEO鲍勃•莱文（Bob Levie）对此很沮丧，因为其竞争对手通过精简功能、降低价格使其产品的售价低于自家公司的其他产品。“我们的销售宣传一向是以价值观为导向的，但是我们的客户开始仅仅把我们的产品视为一种普通的商品。”鲍勃说。

当鲍勃的一位重要的销售人员投奔了竞争对手，开始将对手的产品以最简单、最容易使用同时也是最实惠的口号进行销售时，问题变得越来越严重了。鲍勃的几位主要客户都转向了竞争对手。鲍勃的忧虑也日益加重。

面对这些表明市场正在发生变化的信号，鲍勃不愿意改变自己的商业模式。他还在犹豫他的产品是否有“去商品化”（decommoditize）的可能；与此同时，公司的销售数据一直在下降。当鲍勃向我们公司提出困扰自己的问题时，我们劝他用系统化思考的方法来解决自己所处的困境。我们劝他放弃自己的假想，观察推动自己事业发展的市场趋势。我们让他仔细考虑自己公司的业务如何在今天和明天为顾客创造价值，而不是在过去。他照做了。然后他得出了以下结论：

1.市场的确正在朝着商品化发展。

2.公司需要在价格上赶上竞争对手，以留住已经安装其软件的客户群体。

3. 鲍勃需要改变自己在讲给客户的故事中的内容。

在经历了这个训练之后，鲍勃的管理团队开发出了新的用户群体。公司开始集中销售他们软件的“基础版”，用户每月再付出一笔额外的费用就可以开启软件的附加功能。因为鲍勃的管理团队将自己的愿景带给了客户，市场的反应令人激动。“当我们从自己的沮丧中走出来的时候，我们意识到我们之前售卖的东西并不是客户想要的。”鲍勃说道，“我们内部的思维必须改变。改变发生之后，我们就回到了正轨上。”

法则8：扩展系统思维

要实现领导力文化，需要将系统思维的力量扩展到企业的方方面面。只有一部分人理解你组织的价值创造过程是不够的。每个人都应该将其看作一个工作系统，结果就是为客户带来价值。每个人都应该用建立系统的方式去思考，以最小的成本产生最大的价值。按照系统的方式去思考，让人们有能力在最需要时推动改变的发生。通过提升系统思维，人们在思考时会更注重数据，按照客户的价值参照体系对自己的工作进行设想，并根据客户的期望而非内部假想或者传统去调整业务流程。通过扩展系统思维的力量，领导者能够将更高水平的创新和绩效贯彻于组织之中。

系统思维的工具

当你使用系统思维时，你开始将组织中的一切都视为一个系统。企业里面有生产和配送系统，有为顾客创造最大价值的系统，这些系统也为公司创造了最大的利润，也有作用于组织的市场系统。当你从系统的角度看问题时，你就在大脑中建立了整个企业的清晰结构。在体。公司开始集中销售他们软件的“基础版”，用户每月再付出一笔额外的费用就可以开启软件的附加功能。因为鲍勃的管理团队将自己的愿景带给了客户，市场的反应令人激动。“当我们从自己的沮丧中走出来的时候，我们意识到我们之前售卖的东西并不是客户想要的。”鲍勃说道，“我们内部的思维必须改变。改变发生之后，我们就回到了正轨上。”

法则8：扩展系统思维

要实现领导力文化，需要将系统思维的力量扩展到企业的方方面面。只有一部分人理解你组织的价值创造过程是不够的。每个人都应该将其看作一个工作系统，结果就是为客户带来价值。每个人都应该用建立系统的方式去思考，以最小的成本产生最大的价值。按照系统的方式去思考，让人们有能力在最需要时推动改变的发生。通过提升系统思维，人们在思考时会更注重数据，按照客户的价值参照体系对自己的工作进行设想，并根据客户的期望而非内部假想或者传统去调整业务流程。通过扩展系统思维的力量，领导者能够将更高水平的创新和绩效贯彻于组织之中。

系统思维的工具

当你使用系统思维时，你开始将组织中的一切都视为一个系统。企业里面有生产和配送系统，有为顾客创造最大价值的系统，这些系统也为公司创造了最大的利润，也有作用于组织的市场系统。当你从系统的角度看问题时，你就在大脑中建立了整个企业的清晰结构。在解决问题时，随着你对潜在原因的确定，企业的症状开始逐渐消失。在你尝试检测实际发生的状况时，一些细微的信号可能变得更重要。你明白了反复发生的行为不是被积极的“学习循环”，就是被消极的“无知循环”强化了。你了解了不断挑战假想的重要性。你意识到一个人既不能太着急，也不能太拖沓，时机就是一切。

系统思维让我们明白，孤立情况下做出的决定是如何消极影响他人的。它让我们明白，要确保每个人能够在整体层面看待组织，在决策时要把整个组织的影响考虑在内。我们的一位客户是一家医疗保健公司，就在与这个问题不断地斗争着。比如，医疗信息团队就电子健康记录所需内容做出决策，但没有考虑到其对医生排班和患者流量的影响。结果，医生们因多出来的工作时间愤怒不已，患者的投诉也在增加。我们将所有人聚集在一起，查看了相关数据，将当前系统及其不良影响绘成图表，并促成了一系列改善流程的决策。最后，整个系统得以改变。

系统思考教会了我们在合理的时间范围内看待变革和趋势。有时候我们低估了变革的步伐，有时候我们则会高估它。“一位领导必须能够看到某个趋势的战略重要性，突出这一趋势，之后以适当的紧迫性做出回应。”一位高级经理这样说。

比如，英特尔在21世纪初期一度减少了订单量。整个计算机行业也跟着经历了一个紧缩的过程。因为人们想当然地认为既然英特尔这样做了，其他行业参与者也应该这样做。造成这种结果的原因是大家对计算机行业内部复杂的供应链关系理解得过分简单了。这种错误的假想造成许多芯片制造者没有对2003年开始的行业繁荣做出及时的反应。解决问题时，随着你对潜在原因的确定，企业的症状开始逐渐消失。在你尝试检测实际发生的状况时，一些细微的信号可能变得更重要。你明白了反复发生的行为不是被积极的“学习循环”，就是被消极的“无知循环”强化了。你了解了不断挑战假想的重要性。你意识到一个人既不能太着急，也不能太拖沓，时机就是一切。

系统思维让我们明白，孤立情况下做出的决定是如何消极影响他人的。它让我们明白，要确保每个人能够在整体层面看待组织，在决策时要把整个组织的影响考虑在内。我们的一位客户是一家医疗保健公司，就在与这个问题不断地斗争着。比如，医疗信息团队就电子健康记录所需内容做出决策，但没有考虑到其对医生排班和患者流量的影响。结果，医生们因多出来的工作时间愤怒不已，患者的投诉也在增加。我们将所有人聚集在一起，查看了相关数据，将当前系统及其不良影响绘成图表，并促成了一系列改善流程的决策。最后，整个系统得以改变。

系统思考教会了我们在合理的时间范围内看待变革和趋势。有时候我们低估了变革的步伐，有时候我们则会高估它。“一位领导必须能够看到某个趋势的战略重要性，突出这一趋势，之后以适当的紧迫性做出回应。”一位高级经理这样说。

比如，英特尔在21世纪初期一度减少了订单量。整个计算机行业也跟着经历了一个紧缩的过程。因为人们想当然地认为既然英特尔这样做了，其他行业参与者也应该这样做。造成这种结果的原因是大家对计算机行业内部复杂的供应链关系理解得过分简单了。这种错误的假想造成许多芯片制造者没有对2003年开始的行业繁荣做出及时的反应。