回来展示他们的所得，并最终让新老板同意玛丽琳最初提出的方案——她本能的答案的确是最好的方法。

这种事一次又一次地发生。玛丽琳的老板不停地派遣她和她的团队进行毫无意义的追逐探索——这对于他来说可能是一个自我领导力的挑战，对于玛丽琳来说也是如此。她总是屈从于新老板的指示，尽管这毫无意义，只是在浪费宝贵的组织资源。“我就是不明白怎么让这一切停下来！”她对我坦言道。

于是，我问玛丽琳：“如果是你的员工表现出这种行为，你会怎么处理？”

“我会培训、指导他，会通过询问一些强有力的问题来帮助他找出导致这种行为的原因。

“很好，”我回答道，“那么，你如何将这种方法应用到现在的问题中呢？”

玛丽琳看起来很惊讶，但是很感兴趣：“我绝不会考虑和我的老板进行相同的指导谈话！你说的是真的吗？”

如何向上管理？

如果你像其他大多数领导者一样，你可能会认为“指导”就是当你领导手下员工时所做的事情。但它也可以成为一种非常有效的工具，回来展示他们的所得，并最终让新老板同意玛丽琳最初提出的方案——她本能的答案的确是最好的方法。

这种事一次又一次地发生。玛丽琳的老板不停地派遣她和她的团队进行毫无意义的追逐探索——这对于他来说可能是一个自我领导力的挑战，对于玛丽琳来说也是如此。她总是屈从于新老板的指示，尽管这毫无意义，只是在浪费宝贵的组织资源。“我就是不明白怎么让这一切停下来！”她对我坦言道。

于是，我问玛丽琳：“如果是你的员工表现出这种行为，你会怎么处理？”

“我会培训、指导他，会通过询问一些强有力的问题来帮助他找出导致这种行为的原因。

“很好，”我回答道，“那么，你如何将这种方法应用到现在的问题中呢？”

玛丽琳看起来很惊讶，但是很感兴趣：“我绝不会考虑和我的老板进行相同的指导谈话！你说的是真的吗？”

如何向上管理？

如果你像其他大多数领导者一样，你可能会认为“指导”就是当你领导手下员工时所做的事情。但它也可以成为一种非常有效的工具，适用于任何关系，包括指导上司和同事。下面是一些实用建议：·引导老板和同事们建立新的、高效的工作行为的最佳方法之一是，首先进行客观的、事实性的陈述，然后提问一些有力的、开放式的问题，这些问题应该是关于公司愿景或更高管理层级的。比起简单地告诉对方你的想法，这需要更多的时间和创造力，但是询问方式正确的、战略性的、开放式的问题，可以建立彼此之间的关系、信任和透明度，并产生积极、持久的效果。其中，开放式问题，我的意思是指那些无法通过简单的“是”或“否”进行回答的问题。开放式问题需要回答者详细阐述。通过询问和保留答案，你能够让他人停下来进行思考、成长，并最终得到答案。·选择合适的时间。不要在漫长、疲惫的一天即将结束时进行向上指导或平级指导。·养成良好的心态。带着好奇心去进行对话。你的目的是进行探索，所以不要对讨论结果给予特殊的期望。·摆脱“你VS我”的心态，将其上升到“我们”。询问你自己：这次对话能带来这样的积极的结果？除了帮助我们更有效地进行合作，它是否还能对我们团队、部门和组织的总体目标进行支持？·练习大声说出你想说的话，直到它听起来自然、舒服。

带着这些建议，我的客户玛丽琳对她的老板德里克进行了“向上指导”。下面是当时的过程：

玛丽琳一开始是这样说的：“德里克，我想和你谈谈我观察到的一个趋势，听听你的意见。我注意到，当你让我去探索我们面临的问题时，我倾向于根据我的经验，通过直觉获得一两个最优解。然而，为了尊重你的想法，我们继续深入探索多种选择，这花费了大量的时间、金钱和资源。最后，我们几乎总是会回到我最初提出的那一两个方案中。

如果我们能找到一个不需要探索那么多选择的方式——如果我适用于任何关系，包括指导上司和同事。下面是一些实用建议：·引导老板和同事们建立新的、高效的工作行为的最佳方法之一是，首先进行客观的、事实性的陈述，然后提问一些有力的、开放式的问题，这些问题应该是关于公司愿景或更高管理层级的。比起简单地告诉对方你的想法，这需要更多的时间和创造力，但是询问方式正确的、战略性的、开放式的问题，可以建立彼此之间的关系、信任和透明度，并产生积极、持久的效果。其中，开放式问题，我的意思是指那些无法通过简单的“是”或“否”进行回答的问题。开放式问题需要回答者详细阐述。通过询问和保留答案，你能够让他人停下来进行思考、成长，并最终得到答案。·选择合适的时间。不要在漫长、疲惫的一天即将结束时进行向上指导或平级指导。·养成良好的心态。带着好奇心去进行对话。你的目的是进行探索，所以不要对讨论结果给予特殊的期望。·摆脱“你VS我”的心态，将其上升到“我们”。询问你自己：这次对话能带来这样的积极的结果？除了帮助我们更有效地进行合作，它是否还能对我们团队、部门和组织的总体目标进行支持？·练习大声说出你想说的话，直到它听起来自然、舒服。

带着这些建议，我的客户玛丽琳对她的老板德里克进行了“向上指导”。下面是当时的过程：

玛丽琳一开始是这样说的：“德里克，我想和你谈谈我观察到的一个趋势，听听你的意见。我注意到，当你让我去探索我们面临的问题时，我倾向于根据我的经验，通过直觉获得一两个最优解。然而，为了尊重你的想法，我们继续深入探索多种选择，这花费了大量的时间、金钱和资源。最后，我们几乎总是会回到我最初提出的那一两个方案中。

如果我们能找到一个不需要探索那么多选择的方式——如果我们只关注最初的一两个方案，这将节省我们的时间、金钱和资源。你多大程度上愿意与我一起探索这个话题？”

因为玛丽琳认为这会让整个团队收益，德里克认为值得考虑。

在与德里克的谈话中，玛丽琳继续说道：“当你要求我们深入探索多种选择时，你最关心的是什么？你希望达到什么目标？”

事实证明，德里克对业务的理解并不深入，毕竟对公司来说他还只是名新人。因此，他利用对问题的探索增加自己对业务的了解。鉴于玛丽琳一开始创造的开放氛围，德里克还透露，由于行业新规的出现，他感到来自老板的压力很大。这进一步加剧了他对细节的过度关注。

玛丽琳回应道：“我很感激你能与我分享这些，我能想象你承受的压力。即使你和我共同工作的时间并不长，我也想请你了解，我永远都把公司的利益放在第一位。我绝对不会向你推荐任何会给组织造成问题的事物。我们是一起的！”

玛丽琳的表态促使德里克做出承诺，他表示今后会更多地采用玛丽琳的最初建议，同时他还要求玛丽琳花费更多时间回答他的“初级”问题，以了解不采用其他方案的原因。

玛丽琳“向上指导”的结果是什么呢？在相当短的时间内，玛丽琳的团队摆脱了无意义的选项探索，德里克也不再那么执着于微观管理，玛丽琳和德里克之间的关系无疑也得到了极大的改善、增强。

你看到了吗，向上指导意味着玛丽琳并不需要向德里克进行解释或分享她对对方的失望之情。相反，其重点是保持客观，为她的团队和整个公司做正确的事情。这也帮助她成为一名强大的自我领导者们只关注最初的一两个方案，这将节省我们的时间、金钱和资源。你多大程度上愿意与我一起探索这个话题？”

因为玛丽琳认为这会让整个团队收益，德里克认为值得考虑。

在与德里克的谈话中，玛丽琳继续说道：“当你要求我们深入探索多种选择时，你最关心的是什么？你希望达到什么目标？”

事实证明，德里克对业务的理解并不深入，毕竟对公司来说他还只是名新人。因此，他利用对问题的探索增加自己对业务的了解。鉴于玛丽琳一开始创造的开放氛围，德里克还透露，由于行业新规的出现，他感到来自老板的压力很大。这进一步加剧了他对细节的过度关注。

玛丽琳回应道：“我很感激你能与我分享这些，我能想象你承受的压力。即使你和我共同工作的时间并不长，我也想请你了解，我永远都把公司的利益放在第一位。我绝对不会向你推荐任何会给组织造成问题的事物。我们是一起的！”

玛丽琳的表态促使德里克做出承诺，他表示今后会更多地采用玛丽琳的最初建议，同时他还要求玛丽琳花费更多时间回答他的“初级”问题，以了解不采用其他方案的原因。

玛丽琳“向上指导”的结果是什么呢？在相当短的时间内，玛丽琳的团队摆脱了无意义的选项探索，德里克也不再那么执着于微观管理，玛丽琳和德里克之间的关系无疑也得到了极大的改善、增强。

你看到了吗，向上指导意味着玛丽琳并不需要向德里克进行解释或分享她对对方的失望之情。相反，其重点是保持客观，为她的团队和整个公司做正确的事情。这也帮助她成为一名强大的自我领导者——这正是她想要的形象。

平级管理：你如何与他人“连接”？

这里有两名高管，乔尔和希蒂什，他们是同一家律所的合伙人。他们的工作风格和优先级有很大的不同：乔尔一直在建立自己的内部网络：她花费时间与同事共进午餐，和合作伙伴共进晚餐，和办公室同事进行5分钟工作外聊天。她还花时间将认识的人联系起来，帮助他们建立自己的网络和关系。简而言之，在管理方面，她表现出了良好的自我领导能力。

希蒂什的关注点则在外部：他花费大量的时间在满足客户以及业务开拓上。他并没有真正意识到建立内部关系的重要性——毕竟，他还有一堆项目和文件工作堆在办公桌上，时间似乎永远也不够用。

这两人为公司带来的收入大致相同，有一段时间，他们二人在公司的组织结构中处于同一水平。但在短短3年时间里，乔尔的进步非常快，她在组织内晋升超过两个层级。另一方面，尽管拥有强烈的升职欲望，但希蒂什依旧留在原来的岗位上。他有一个巨大的错误：没有建立牢固的内部关系。

很多人快速晋升接近公司的最高领导层，但是却没有能够进入，这种事情并不少见。究其原因，只有一点：他们没有在上升的过程中——这正是她想要的形象。

平级管理：你如何与他人“连接”？

这里有两名高管，乔尔和希蒂什，他们是同一家律所的合伙人。他们的工作风格和优先级有很大的不同：乔尔一直在建立自己的内部网络：她花费时间与同事共进午餐，和合作伙伴共进晚餐，和办公室同事进行5分钟工作外聊天。她还花时间将认识的人联系起来，帮助他们建立自己的网络和关系。简而言之，在管理方面，她表现出了良好的自我领导能力。

希蒂什的关注点则在外部：他花费大量的时间在满足客户以及业务开拓上。他并没有真正意识到建立内部关系的重要性——毕竟，他还有一堆项目和文件工作堆在办公桌上，时间似乎永远也不够用。

这两人为公司带来的收入大致相同，有一段时间，他们二人在公司的组织结构中处于同一水平。但在短短3年时间里，乔尔的进步非常快，她在组织内晋升超过两个层级。另一方面，尽管拥有强烈的升职欲望，但希蒂什依旧留在原来的岗位上。他有一个巨大的错误：没有建立牢固的内部关系。

很多人快速晋升接近公司的最高领导层，但是却没有能够进入，这种事情并不少见。究其原因，只有一点：他们没有在上升的过程中与同事建立起积极的人际关系。学会平级管理是一项非常重要的自我领导能力。毕竟，今天的同事明天可能会成为你的老板或下属。

你的“任务和人际关系”比率

忽略在内部和外部建立、加强关系网的必要性，将注意力放在待办事项清单上，这样工作也太容易了。自我领导的一部分是管理你工作中的所有方面，而强大的人际网络是其中的关键部分。

参考第四章的“战略与执行”比率，这次我们使用同样的方法来评估你在任务和人际关系上的时间。

在一张纸上画一个圆圈，以你工作中的任意一周为基础进行回顾：你每周花在工作任务上的时间有多少，花在与利益相关者关系上的实践又有多少？通过两条数线将圆圈分为一个饼状图，一部分表示你花在任务上的总时间，另一部分表示你花在人际关系上的总时间。这两者比较起来如何？你是否拿出足够多的时间为自己发展良好的人际关系？

现在，花点时间来确定你工作中的重要利益相关者——直接上司、虚线上司、下属、同事（现任和前任）、过去的老板、外部协会成员、现在在其他组织工作的同事，等等。

画另一个圆圈表示你花在人际网络上的总时间。在这个饼图中，与同事建立起积极的人际关系。学会平级管理是一项非常重要的自我领导能力。毕竟，今天的同事明天可能会成为你的老板或下属。

你的“任务和人际关系”比率

忽略在内部和外部建立、加强关系网的必要性，将注意力放在待办事项清单上，这样工作也太容易了。自我领导的一部分是管理你工作中的所有方面，而强大的人际网络是其中的关键部分。

参考第四章的“战略与执行”比率，这次我们使用同样的方法来评估你在任务和人际关系上的时间。

在一张纸上画一个圆圈，以你工作中的任意一周为基础进行回顾：你每周花在工作任务上的时间有多少，花在与利益相关者关系上的实践又有多少？通过两条数线将圆圈分为一个饼状图，一部分表示你花在任务上的总时间，另一部分表示你花在人际关系上的总时间。这两者比较起来如何？你是否拿出足够多的时间为自己发展良好的人际关系？

现在，花点时间来确定你工作中的重要利益相关者——直接上司、虚线上司、下属、同事（现任和前任）、过去的老板、外部协会成员、现在在其他组织工作的同事，等等。

画另一个圆圈表示你花在人际网络上的总时间。在这个饼图中，