以前我在学习班中遇到一位领导者，他在“零失误”运动正开展得轰轰烈烈之际，主动在成员面前公开失误，而且，他的失误是违反了公司“发邮件时附件文档需要加密”的规定。其实，这不过是个小小的疏忽，但他还是当着大家的面承认了这个错误。

当被问到这么做的理由时，他说：“以前我曾经把发给客户的邮件错发给竞争对手，结果保密信息泄露，出了问题。正因为我有过这样的经历，所以不希望下属重蹈覆辙。”

当团队中有人出现错误或造成类似“有惊无险”的事件时，同样的事也可能出现在其他成员身上。因此，领导者应在团队中营造这样的气氛：在出现过失时，公开错误的具体内容及原因，并立刻制定出今后的对策。以前我在学习班中遇到一位领导者，他在“零失误”运动正开展得轰轰烈烈之际，主动在成员面前公开失误，而且，他的失误是违反了公司“发邮件时附件文档需要加密”的规定。其实，这不过是个小小的疏忽，但他还是当着大家的面承认了这个错误。

当被问到这么做的理由时，他说：“以前我曾经把发给客户的邮件错发给竞争对手，结果保密信息泄露，出了问题。正因为我有过这样的经历，所以不希望下属重蹈覆辙。”

当团队中有人出现错误或造成类似“有惊无险”的事件时，同样的事也可能出现在其他成员身上。因此，领导者应在团队中营造这样的气氛：在出现过失时，公开错误的具体内容及原因，并立刻制定出今后的对策。19固化KPI快速调整KPI

你是否听说过“KGI”与“KPI”？

KGI是key goal idicator的缩写，意思是“关键目标达成指标”，一般指年终希望达成的最重要的数字目标。

KPI则是key performace idicator的缩写，意思是“关键绩效指标”，是评估团队目标完成度的辅助型指标。

一般来说，KPI是基于KGI的数字制定的。

假设本年度的KGI为销售额5000万日元，为了达成该目标，需要签订100个订单。

分解销售步骤，思考签订100个订单需要哪些步骤，然后制订计划，例如：

（1）列出目标客户清单（2800个）。

（2）与目标客户接触（2500个）。19固化KPI快速调整KPI

你是否听说过“KGI”与“KPI”？

KGI是key goal idicator的缩写，意思是“关键目标达成指标”，一般指年终希望达成的最重要的数字目标。

KPI则是key performace idicator的缩写，意思是“关键绩效指标”，是评估团队目标完成度的辅助型指标。

一般来说，KPI是基于KGI的数字制定的。

假设本年度的KGI为销售额5000万日元，为了达成该目标，需要签订100个订单。

分解销售步骤，思考签订100个订单需要哪些步骤，然后制订计划，例如：

（1）列出目标客户清单（2800个）。

（2）与目标客户接触（2500个）。（3）与目标客户洽谈项目（250次）。

（4）提交方案（125个）。

（5）签订合同（100个）。

这时候，为了签订100个订单，先要设定小目标“达成与目标客户洽谈项目250次”，那么，这就是这个案例的KPI。

无能的领导者往往会固化KPI。譬如，下属某月没有完成KPI，领导者下个月让下属再次挑战同样的KPI。即使后来下属迟迟无法完成，也拖拖拉拉地保持这种状态将近一年。

有时候，即使KPI完成了，KGI也没有达成。其实，真正重要的是KGI，所以这时候需要调整KPI。

在这种情形下，要么提高KPI，比如将洽谈项目的数量提高到300次，要么不将洽谈次数作为KPI，而是优化销售流程，以客单价或提交的方案数为准，重新思考、设定KPI。

然而，不懂得灵活调整KPI的领导者不在少数。主要原因在于，许多领导者认为目标一旦制定就不应更改。他们认为最初制定的目标是“绝对的”，必须严格遵守。

人一旦做出决定，就会有按照决定行动下去的倾向，这也被称为“一致性偏见”。

明知道目标有些不妥当，却固执地认为“决定的东西没法改”，（3）与目标客户洽谈项目（250次）。

（4）提交方案（125个）。

（5）签订合同（100个）。

这时候，为了签订100个订单，先要设定小目标“达成与目标客户洽谈项目250次”，那么，这就是这个案例的KPI。

无能的领导者往往会固化KPI。譬如，下属某月没有完成KPI，领导者下个月让下属再次挑战同样的KPI。即使后来下属迟迟无法完成，也拖拖拉拉地保持这种状态将近一年。

有时候，即使KPI完成了，KGI也没有达成。其实，真正重要的是KGI，所以这时候需要调整KPI。

在这种情形下，要么提高KPI，比如将洽谈项目的数量提高到300次，要么不将洽谈次数作为KPI，而是优化销售流程，以客单价或提交的方案数为准，重新思考、设定KPI。

然而，不懂得灵活调整KPI的领导者不在少数。主要原因在于，许多领导者认为目标一旦制定就不应更改。他们认为最初制定的目标是“绝对的”，必须严格遵守。

人一旦做出决定，就会有按照决定行动下去的倾向，这也被称为“一致性偏见”。

明知道目标有些不妥当，却固执地认为“决定的东西没法改”，这简直荒唐。

相反，善于培养下属的领导者经常快速调整KPI。

他们审视KPI的重点如下。

（1）下属是否为了完成KPI做了该做的事？

（2）所设定的KPI今后是否仍然能与KGI的要求相符？

换言之，领导者需要确认下属是否能够完成KPI，不仅提供指导，必要时还需要当机立断，更改KPI。

然后，领导者需要时刻关注KPI的完成是否能按照当初的预期推动KGI达成，如果不能，就需要考虑调整KPI。

领导者只有快速运转PDCA，当机立断，迅速调整KPI，才能符合当今时代对理想领导者的要求。这简直荒唐。

相反，善于培养下属的领导者经常快速调整KPI。

他们审视KPI的重点如下。

（1）下属是否为了完成KPI做了该做的事？

（2）所设定的KPI今后是否仍然能与KGI的要求相符？

换言之，领导者需要确认下属是否能够完成KPI，不仅提供指导，必要时还需要当机立断，更改KPI。

然后，领导者需要时刻关注KPI的完成是否能按照当初的预期推动KGI达成，如果不能，就需要考虑调整KPI。

领导者只有快速运转PDCA，当机立断，迅速调整KPI，才能符合当今时代对理想领导者的要求。20任由下属屡次失败让下属尝到成功的滋味

领导者不能剥夺下属失败的权利。

只要给下属分派没有做过的新任务，下属就有可能出错或失败，有时还会受到客户的责骂。

例如，让只有销售经验的下属负责安排生产订单，就有可能因为预测销售额过高而导致出现一周的库存损耗，影响销售。这样的事例时有发生。

但是，假如仅仅因为下属的一次失败，就立刻将工作从他手中收回，那么，他永远也得不到成长。

在职业棒球中，候补球员升进第一梯队后，假如因为失败过一次就被打回候补，那么该球员永远也成不了正式队员。

请你回忆一下自己还是新员工时的情景。

在第一次接到任务时，你就能完全胜任工作，拥有足够的技能与经验吗？20任由下属屡次失败让下属尝到成功的滋味

领导者不能剥夺下属失败的权利。

只要给下属分派没有做过的新任务，下属就有可能出错或失败，有时还会受到客户的责骂。

例如，让只有销售经验的下属负责安排生产订单，就有可能因为预测销售额过高而导致出现一周的库存损耗，影响销售。这样的事例时有发生。

但是，假如仅仅因为下属的一次失败，就立刻将工作从他手中收回，那么，他永远也得不到成长。

在职业棒球中，候补球员升进第一梯队后，假如因为失败过一次就被打回候补，那么该球员永远也成不了正式队员。

请你回忆一下自己还是新员工时的情景。

在第一次接到任务时，你就能完全胜任工作，拥有足够的技能与经验吗？