以重点关注。首先分析是什么驱动着这些波动，是不是覆盖变大了，是不是有促销，是不是价格降低了，是不是出现了竞争，有哪些市场情报没有获取到，要掌握这段时间出现哪些异常的事件使预测与实际销售出现了较大的偏差。其次不仅要预测需求还需要影响和管理需求，通过需求驱动力使需求朝着预测的方向发展。

图9-5　不同提前期做的预测的准确率对比示意图

实践中一般会通过产销管理流程来围绕企业经营目标，进行供需“烫平”的控制。它围绕着中长期需求计划未来的供应，对于自产的产品，安排产能的调整、关键原材料的采购、中长期原材料的采购，安排影响需求的行动计划，确保提前做好供需匹配。对于采购的产品，安排中长期采购计划和采购协议，确保供应的稳定性。只有中长期的以重点关注。首先分析是什么驱动着这些波动，是不是覆盖变大了，是不是有促销，是不是价格降低了，是不是出现了竞争，有哪些市场情报没有获取到，要掌握这段时间出现哪些异常的事件使预测与实际销售出现了较大的偏差。其次不仅要预测需求还需要影响和管理需求，通过需求驱动力使需求朝着预测的方向发展。

图9-5　不同提前期做的预测的准确率对比示意图

实践中一般会通过产销管理流程来围绕企业经营目标，进行供需“烫平”的控制。它围绕着中长期需求计划未来的供应，对于自产的产品，安排产能的调整、关键原材料的采购、中长期原材料的采购，安排影响需求的行动计划，确保提前做好供需匹配。对于采购的产品，安排中长期采购计划和采购协议，确保供应的稳定性。只有中长期的问题得到解决，到近期时一切才会比较顺利。通过这样每个月滚动做S&OP，能够逐步把未来的不确定性逐月落实，逐月推进。流程如图9-6所示，假设当前月份是M1，当月的S&OP循环围绕着M3至M12的需求计划和供应计划的匹配展开，如果需求计划无法支持销售目标，则通过调动“需求驱动力”来影响需求，同时看需求和供应的缺口，管理供应来匹配需求。此时M1至M2月的S&OP在之前的S&OP循环中已经制订好了，M1和M2处于销售运营计划的执行过程中（sales ad operatio executio，S&OE）。到了M2，第二轮的S&OP循环围绕着M4至M13的供需平衡开展，S&OE也进入第二轮，围绕M2和M3已经制订好的S&OP进行执行落地。

图9-6　滚动的供需不匹配“烫平”

2）时尚型产品以时尚服饰为例，该类产品的生命周期短，需求波动性大。它有两种供应方式，一种是在开季销售前，把当季所有货品都生产出来，也被称为期货制。这种情况下库存的风险很大，因为你也不知道到底这一季哪些款会好卖，哪些不好卖。实践中，有的企业依靠设计师、问题得到解决，到近期时一切才会比较顺利。通过这样每个月滚动做S&OP，能够逐步把未来的不确定性逐月落实，逐月推进。流程如图9-6所示，假设当前月份是M1，当月的S&OP循环围绕着M3至M12的需求计划和供应计划的匹配展开，如果需求计划无法支持销售目标，则通过调动“需求驱动力”来影响需求，同时看需求和供应的缺口，管理供应来匹配需求。此时M1至M2月的S&OP在之前的S&OP循环中已经制订好了，M1和M2处于销售运营计划的执行过程中（sales ad operatio executio，S&OE）。到了M2，第二轮的S&OP循环围绕着M4至M13的供需平衡开展，S&OE也进入第二轮，围绕M2和M3已经制订好的S&OP进行执行落地。

图9-6　滚动的供需不匹配“烫平”

2）时尚型产品以时尚服饰为例，该类产品的生命周期短，需求波动性大。它有两种供应方式，一种是在开季销售前，把当季所有货品都生产出来，也被称为期货制。这种情况下库存的风险很大，因为你也不知道到底这一季哪些款会好卖，哪些不好卖。实践中，有的企业依靠设计师、品牌，走高端路线，用强大的“心理覆盖”拉动需求，从而消耗现货供应。

这种模式由于采用期货的方式，订单量在季前早早就已经下达，无法随季中实际销售情况的变化及时调整，从而造成了一方面畅销款缺货严重，另一方面滞销品库存积压严重。

快时尚品牌往往采用第二种模式，即在季前企划和计划阶段，把整个季节的款式和数量都计划出来，但是首批只生产30%～60%（具体数值取决于商品特点和企业的供应链能力，供应链能力强且生产周期短的，首批量可以低一点），接下来根据季节中各个款式的实际销售情况，结合库存进行快速的补充生产。

用表9-2所示的一组数据来分析，假设下一季服装品牌商打算供应1000款服装，每一款的销售量符合正态分布，同时每款的售罄率（这个季节里，销售数量/库存总量即为售罄率，也称为达成率）也符合正态分布。表中分为两个场景，左边场景是期货制。这种场景下，预期季末剩下的库存等于预测量乘以（1-售罄率），得到总库存是598868。右边场景下是分两次供应，即首单和第二次追加供应。由于首单供应少了，因此首单的售罄率的均值比期货制高，同时追加时实际销售已经发生，卖得好的才会追加，卖得不好的不追加，因此追加量的售罄率也会提升，经过计算得到总库存是335962，降低了很多。你也可以对自己的历史数据进行分析，然后模拟下一季的商品预期的库存水平。

表9-2　两种场景下对比分析示意品牌，走高端路线，用强大的“心理覆盖”拉动需求，从而消耗现货供应。

这种模式由于采用期货的方式，订单量在季前早早就已经下达，无法随季中实际销售情况的变化及时调整，从而造成了一方面畅销款缺货严重，另一方面滞销品库存积压严重。

快时尚品牌往往采用第二种模式，即在季前企划和计划阶段，把整个季节的款式和数量都计划出来，但是首批只生产30%～60%（具体数值取决于商品特点和企业的供应链能力，供应链能力强且生产周期短的，首批量可以低一点），接下来根据季节中各个款式的实际销售情况，结合库存进行快速的补充生产。

用表9-2所示的一组数据来分析，假设下一季服装品牌商打算供应1000款服装，每一款的销售量符合正态分布，同时每款的售罄率（这个季节里，销售数量/库存总量即为售罄率，也称为达成率）也符合正态分布。表中分为两个场景，左边场景是期货制。这种场景下，预期季末剩下的库存等于预测量乘以（1-售罄率），得到总库存是598868。右边场景下是分两次供应，即首单和第二次追加供应。由于首单供应少了，因此首单的售罄率的均值比期货制高，同时追加时实际销售已经发生，卖得好的才会追加，卖得不好的不追加，因此追加量的售罄率也会提升，经过计算得到总库存是335962，降低了很多。你也可以对自己的历史数据进行分析，然后模拟下一季的商品预期的库存水平。

表9-2　两种场景下对比分析示意稳定供应在服装品供应链上分为三个角度。第一，稳定首批供应，由于首批供应的提前期比较长，有充足的时间来做准备，风险体现在加工周期和面料需求上。从加工周期来看，如果是外包生产，与供应商建立稳固的关系是保障加工周期的关键因素，如果是自己加工，产能相对比较容易控制。面料的制作或者采购周期比较长，不同类型的服装产品对面料的需求不同。这里可以借鉴电子产品的构成，把元器件模块化、通用化、平台化。比如手机，同一个系列的不同型号，其所用的主板、器件属于同一套体系，只需要更换差异的部分。我们把服装商品分解一下，它由面料、花色、版型、元素等构成。服装企业在季前做企划时，会专门做面料企划，确保面料有足够的供应同时也确保前期没用完的面料得到复用。小品牌采购时在这方面的谈判筹码不够大。数字化时代有很多B2B交易平台做聚合采购，它们集合了多家需求方的力量，从而和面料供应商谈判。第二，稳定门店供应，首批产品到仓库后需要分配到各个门店，产生覆盖才有可能产生销售。在销售过程中，持续监控市场销售情况，每周滚动一次，对于销售得稳定供应在服装品供应链上分为三个角度。第一，稳定首批供应，由于首批供应的提前期比较长，有充足的时间来做准备，风险体现在加工周期和面料需求上。从加工周期来看，如果是外包生产，与供应商建立稳固的关系是保障加工周期的关键因素，如果是自己加工，产能相对比较容易控制。面料的制作或者采购周期比较长，不同类型的服装产品对面料的需求不同。这里可以借鉴电子产品的构成，把元器件模块化、通用化、平台化。比如手机，同一个系列的不同型号，其所用的主板、器件属于同一套体系，只需要更换差异的部分。我们把服装商品分解一下，它由面料、花色、版型、元素等构成。服装企业在季前做企划时，会专门做面料企划，确保面料有足够的供应同时也确保前期没用完的面料得到复用。小品牌采购时在这方面的谈判筹码不够大。数字化时代有很多B2B交易平台做聚合采购，它们集合了多家需求方的力量，从而和面料供应商谈判。第二，稳定门店供应，首批产品到仓库后需要分配到各个门店，产生覆盖才有可能产生销售。在销售过程中，持续监控市场销售情况，每周滚动一次，对于销售得好的款式及时从仓库往门店补充库存，同时销售得好的款式的需求的确定性高，可以将它们覆盖到更多的门店，从而扩大销售。第三，稳定追加供应，如果好销的款整盘都没货了，那就需要及时追加生产或采购，扩大“水源”的“水”量。

用图9-7来阐释基本的原理，首先工厂（供应商）生产出首批量，然后流转到仓库，接着仓库把这些量分到各个门店，然后各个门店开始销售。产品卖得好的门店“水”流得快一点，那就打开阀门让“水”从仓库流到这些门店。如果有的门店产品卖得好，有的卖得不好，那就打开门店之间的“水龙头”，让“水”从高水位的门店流到低水位的门店。同时仓库盯着所有门店“水龙头”的“流速”，判断仓库的“水”够不够，如果仓库的“水”都快没有了，那就要工厂打开“水龙头”往仓库再加点“水”。通过这样敏捷、快速的“水路控制系统”，把源头的“水”输送到门店并且流出去。好的款式及时从仓库往门店补充库存，同时销售得好的款式的需求的确定性高，可以将它们覆盖到更多的门店，从而扩大销售。第三，稳定追加供应，如果好销的款整盘都没货了，那就需要及时追加生产或采购，扩大“水源”的“水”量。

用图9-7来阐释基本的原理，首先工厂（供应商）生产出首批量，然后流转到仓库，接着仓库把这些量分到各个门店，然后各个门店开始销售。产品卖得好的门店“水”流得快一点，那就打开阀门让“水”从仓库流到这些门店。如果有的门店产品卖得好，有的卖得不好，那就打开门店之间的“水龙头”，让“水”从高水位的门店流到低水位的门店。同时仓库盯着所有门店“水龙头”的“流速”，判断仓库的“水”够不够，如果仓库的“水”都快没有了，那就要工厂打开“水龙头”往仓库再加点“水”。通过这样敏捷、快速的“水路控制系统”，把源头的“水”输送到门店并且流出去。