第一节

离客户最近的人指挥战斗

很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自己的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。

这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。

流程是依靠组织来保障的

2010年，华为面向客户的组织结构设计体系的变革，是一次深远的变革。谁都知道以客户为中心，但是往往负责照顾客户的人级别都不高，甚至只是最基层的业务员。他们人微言轻，有时候没有办法第一节

离客户最近的人指挥战斗

很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自己的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。

这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。

流程是依靠组织来保障的

2010年，华为面向客户的组织结构设计体系的变革，是一次深远的变革。谁都知道以客户为中心，但是往往负责照顾客户的人级别都不高，甚至只是最基层的业务员。他们人微言轻，有时候没有办法把重要的客户需求及时反馈上来，所以怎么能做得好呢？

华为的变革就是把原来CEO作为顶端，层层往下设计的结构变成了客户在最上面，依照离客户的远近和相互协作关系，重新构建组织架构（见图4-1）。

系统部直接服务客户，地区部作为重装旅（借用军队组织名称）支持区域内的各代表处和系统部，片区联席会议（华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织）在全球范围内协同资源的调配。

重装旅就是资源的区域调配中心，因为优秀的产品解决方案专家不多，不可能全部配到系统部和代表处去，因此需要在地区部层面形成统筹，就近服务地区部所属的5～10个国家或地区，实现资源的合理调配。

片区联席会议的价值就在于决定进还是退。将军与元帅的区别就在于，将军要一往无前地往前冲，元帅懂得以退为进，通盘考虑。片区联席会议就是华为内部充当元帅的组织。把重要的客户需求及时反馈上来，所以怎么能做得好呢？

华为的变革就是把原来CEO作为顶端，层层往下设计的结构变成了客户在最上面，依照离客户的远近和相互协作关系，重新构建组织架构（见图4-1）。

系统部直接服务客户，地区部作为重装旅（借用军队组织名称）支持区域内的各代表处和系统部，片区联席会议（华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织）在全球范围内协同资源的调配。

重装旅就是资源的区域调配中心，因为优秀的产品解决方案专家不多，不可能全部配到系统部和代表处去，因此需要在地区部层面形成统筹，就近服务地区部所属的5～10个国家或地区，实现资源的合理调配。

片区联席会议的价值就在于决定进还是退。将军与元帅的区别就在于，将军要一往无前地往前冲，元帅懂得以退为进，通盘考虑。片区联席会议就是华为内部充当元帅的组织。图4-1　华为倒装式组织架构12

①PSST为“Products ad Solutios Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“产品与解决方案体系”。

②ODST为“Operatio ad Delivery Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“运作与交付体系”。

在机关层面，还有PSST、ODST、终端公司等，它们构成了公司层面的资源统筹与协同，最下面才是CEO。图4-1　华为倒装式组织架构12

①PSST为“Products ad Solutios Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“产品与解决方案体系”。

②ODST为“Operatio ad Delivery Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“运作与交付体系”。

在机关层面，还有PSST、ODST、终端公司等，它们构成了公司层面的资源统筹与协同，最下面才是CEO。这样一种变革，第一次让大家清晰地看到了谁在照顾客户，找到了对客户价值而言最重要的一群人，从而可以做大做强客户界面，提升一线组织的价值。所以华为系统部、代表处一级的岗位职级都比较高，只有这样才能够真正体现出做好客户界面的决心。

配置精兵强将服务客户

听得见炮火，就有强大的能力可以去做正确的决策。

采用倒装式组织架构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。一定要从服务客户的角度去设计组织，并清楚回答它存在的价值到底是什么。

加强了客户界面组织之后，重点运营商的突破也节节开花，公司管理不再臃肿，决策效率也得到了有效的提升，这就是华为颇具特色的面向客户的组织架构的设计。

从宏观上解决了组织指向的问题之后，就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。

前后端组织只是为了一个共同的目标——赢得客户——而开展工作（如图4-2所示）。这样一种变革，第一次让大家清晰地看到了谁在照顾客户，找到了对客户价值而言最重要的一群人，从而可以做大做强客户界面，提升一线组织的价值。所以华为系统部、代表处一级的岗位职级都比较高，只有这样才能够真正体现出做好客户界面的决心。

配置精兵强将服务客户

听得见炮火，就有强大的能力可以去做正确的决策。

采用倒装式组织架构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。一定要从服务客户的角度去设计组织，并清楚回答它存在的价值到底是什么。

加强了客户界面组织之后，重点运营商的突破也节节开花，公司管理不再臃肿，决策效率也得到了有效的提升，这就是华为颇具特色的面向客户的组织架构的设计。

从宏观上解决了组织指向的问题之后，就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。

前后端组织只是为了一个共同的目标——赢得客户——而开展工作（如图4-2所示）。图4-2　华为面向客户的铁三角组织模型

前端铁三角组织呼唤炮火，调动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。各产品线、产品线研发管理部、产品线市场部、全球产品解决方案等部门为重装旅提供二级支持，实现从前端上市能力到后端服务能力的全面支撑。这套以铁三角、重装旅、机关资源为支撑的三级体系，立体地构建了华为面向客户成功的组织保障。

授权、行权、问责的具体过程管理

比如销售商务价格授权，系统部、代表处、地区部、片区联席会议都有商务价格授权标准，系统部、代表处必须在其授权范围内开展工作。

有了授权之后，只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用。图4-2　华为面向客户的铁三角组织模型

前端铁三角组织呼唤炮火，调动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。各产品线、产品线研发管理部、产品线市场部、全球产品解决方案等部门为重装旅提供二级支持，实现从前端上市能力到后端服务能力的全面支撑。这套以铁三角、重装旅、机关资源为支撑的三级体系，立体地构建了华为面向客户成功的组织保障。

授权、行权、问责的具体过程管理

比如销售商务价格授权，系统部、代表处、地区部、片区联席会议都有商务价格授权标准，系统部、代表处必须在其授权范围内开展工作。

有了授权之后，只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用。