表3-11　仓库与门店的距离矩阵（单位：公里）表3-11　仓库与门店的距离矩阵（单位：公里）在第一种运输模式下，每个门店安排一辆车，每个门店的运输费用等于固定费用（即不管运输距离多远，出一趟车就需要发生的费用，为20元）+可变费用（每天运70瓶×每瓶250克/1000克×每千克每公里0.1元×距离），得到的结果如表3-12所示。表3-12　第一种模式下的物流

值重构的四个关键因素：决策模式、边界重构、价值链接与平台穿透。值重构的四个关键因素：决策模式、边界重构、价值链接与平台穿透。决策模式什么是决策？赫伯特·西蒙（Herbert A.Simo）说：“决策贯穿于整个管理过程，管理就是决策。”作为决策理论的代表人，由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，西蒙于1978年获得了诺贝尔经济学奖。在决策准则方面，

个过程。所以，虽然精彩的课程设计，多样的学习方式能有效促进学习，但是不管在哪个行业，要想成为某个领域的高手，必须要通过大量有目的的持续练习，没有其它捷径可走。▷提供支持但是，正如上文所言，人类往往本能地拒绝改变。比如大家都知道吸烟有百害而无一利，比如增加患病风险，引起火灾，还有难闻的味道，染黄手指与牙齿等等。那为什么还抽？因为吸烟是一件很容易上瘾的事情，所以

第8章　表达力练习，如何把你的故事讲得更立体生动我们都知道，语言是表达思想感情的有效形式，任何故事都由语言组成。一个有着出色口才的领导者，便是深得这种艺术精髓的人，绝不会勉强别人压制别人，绑架别人的思维，而是巧妙地将别人的思想与自己的言论相接轨，准确、贴切、生动地表达和沟通，让别人对他充满欣赏之情。然而，要讲好故事，需要领导者具备完善的语言表达能力，而这一点

当你确定自己的目标时，要小心你描述的方式。以下是我在目标制定过程中看到的一些错误，以及避免这些错误的一些小提示：提出的目标：“我希望与我一起共事的人能够更……”为什么这个目标不管用：你的目标应该是关于你和你的自我领导力的，而不是你的同事、老板或者团队成员。提出的目标：“当我讲话时，我不想听起来充满歉意……”为什么这个目标不管用：因为它没有关注积极的结果。你要

命题一：整体大于部分之和；命题二：竞争关系带来被动增效；命题三：共生关系是一种主动增效；命题四：自组织带来系统自我进化增效；命题五：范围经济更能使企业获得协同共生优势。命题一：整体大于部分之和；命题二：竞争关系带来被动增效；命题三：共生关系是一种主动增效；命题四：自组织带来系统自我进化增效；命题五：范围经济更能使企业获得协同共生优势。整体大于部分之和处在无限

美的的数字化转型之路可以帮助我们来理解这部分内容。随着互联网行业向传统行业的不断渗透，美的在2012年感受到了前所未有的压力，随后于2013年展开了数字化生存的探索（见图4-3），迄今为止已经投入了近百亿元。图4-3　美的数字化转型历程资料来源：美云智数.2018中国（广东）数字经济融合大会聚焦美云智数全价值链企业云.[EB/OL].(2018-04-04)

零售商提前开始生产储备库存，如图3-64所示。而供应上，零售商不可能按照需求的峰值来设置产能，因为这会带来浪费，但每年只有一次需求的集中释放，零售商又不希望浪费市场机会，那就需要提前开始生产，把生产好的月饼作为库存。为了让库存月饼存放的时间长一点，零售商就需要研究保鲜和防腐的技术，到了开始销售的时候，一边卖库存，一边生产。这不是纯拉式的供应链，因为在月饼还没

最佳预测。测试的第一步是确认具体工作中对成功最重要的是什么。你可能想要管理一个业务广泛的团队，扭转业务颓势，开始一条新的产品线，建立一个销售团队。你想要达到的这些目标，会成为你挑选员工的试金石：首先建立一个详细的工作计划，然后再面试你的候选人。在面试的过程中，询问一些相关经验的具体例子：“告诉我一个你成功建立销售团队的例子”，“告诉我一个你成功扭转失败生意的

生态方的共进化。COSMOPlat完全开放，全球任何企业都能在平台上共生长、共进化，共享协同成果。生态方的共进化。COSMOPlat完全开放，全球任何企业都能在平台上共生长、共进化，共享协同成果。价值链接价值链接是协同共生价值重构的第三个关键影响因素，这一关键影响因素决定企业如何获得价值网的重构利润，为此管理者要了解如何避开协同效应的陷阱，以及怎样识别价值链

方案，它不仅包括团队建设培训方案，还包括针对职能划分、任务分配和激励的解决方案。那么结果怎样呢？销售代表和工程师学会了团队合作，做出了更好的策划，而他们共同设计出的产品毛利率也得到了提高。马克对于原来那个团队建设培训需求的重构，导致了更完整的解决方案，取得了客户预期结果，同时提高了马克作为SBP的可靠性。2.3　影响业务战略和方向制定在这一阶段，你将与其他业

“获得在公司层面上工作的机会是由许多因素促成的，包括对战略、文化、业务术语、业务运行问题的了解，拥有为外部客户和股东创造价值的激情，和对运营的财务结果关注等。”（1997，p.66）在公司层面上工作听上去充满了繁文缛节——你和一群领导坐在会议桌旁，对着一摞文件按部就班地走程序。而事实上，我们讨论的这类工作十分有意义，是非常有组织的、互动的，也是持续进行的。的

让他们知道变革即将发生，说明期待并建议他们采取哪些行动来调整自己、适应变革。给他们足够的时间来吸收和理解，然后安排一个计划会议来探讨问题。抵触阶段：在这个阶段我们应倾听、了解他们的感受，作出同理心的回应并加以鼓励和支持。不要试图劝说人们克服情绪、改变或强拉到一起。如果你接受他们的反应，他们会继续告诉你他们的感受，这有助于你对他们关心的问题作出答复。探索阶段：

最低值。因为有了仓库的库存，门店不用担心会没货，从仓库补充比从批发商处供应得到的服务水平要高得多，可靠性高，意味着客户在门店获得的服务水平也更高。d.批发商发现自己的库存积压之后，开始搞促销或者通过它的销售人员来推动下游更多的采购，比如每瓶水打7折或者返点20%。小张分析了一下，反正水都能卖掉，这些多买的水可以满足未来的需求。在这个折扣下，自己的盈利变多了，

17将一线工作全部交给下属把10%的一线工作留给自己领导者和普通团队成员的分工不同。成为领导者后，就不能从事普通成员的工作。一般我也会在自己的书籍、学习班或讲座中这么告诉别人。但这不一定是正确的答案。某部门有A和B两位领导者。A和B都是从其他行业进入企业担任团队领导者的，虽然有销售和带队伍的经验，但对行业的了解几乎为零。A认为：“我是团队领导，没必要了解一线

系统仿真对于具有一定规模的公司而言，控制风险与获得增长同样重要。如果没有控制好风险，盲目扩张，很容易导致资金链断裂，在零售供应链上资金链断裂本质上是周转资金链断裂。为此每一个扩张或其他重大决策之前，都非常有必要进行一次供应链参数的仿真，确保在最好、一般、最差的情况下企业的资金都能够支撑供应链运转。仿真测算能用来检验供应链能否经受住实际波动的考验，对于业务比较

际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。我们的答案：PN和CN/S。原因：经理们“在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。”描述了一个绩效需要。这是一个十分模糊的需要，但通过向客户提问能使它变得更加具体。而“提高他们的人际能力”的需求显然是一个能力解决方案。3.问题：我们计划明年提高公司的销售收入。我们必须确保有相应的人才招聘和保

现代人力资源管理理论认为，每个团队的负责人既是本团队的行政领导也是人力资源经理。选人、育人、用人、留人是所有经理人的共同职责。选人：一定要让合适的人上车，否则大家都浪费时间。育人：90%以上的培训都发生在工作现场，尤其是操作技能类的培训，要重视在岗培训（OJT）。用人：在合适的时间把合适的人配置到合适的岗位上，同时注意工作能力与工作意愿相匹配。留人：留人从招

第47强。前三强是美国的三家运营商，美国人不让你进去。从这个角度来讲，聚焦于核心客户的突破，其实就是带领公司一步一步从国际化走向全球化的巅峰，这也使得华为在通信设备领域成为世界第一。第三，内部流程。华为花了很多精力更多地关注于建设端到端的流程。华为的流程建设是非常强大的，从IPD流程到IC（集成供应链）流程，从集成财务管理体系到人力资源管理变革，再到LTC的

C.全新产品对于全新产品，可以通过行业数据分析，借鉴同行的销售情况来做一些定量分析，也可以借鉴公司现有产品中的类似产品的历史销售数据，再结合人工判断。而对于全行业都未出现过的全新产品，需要用定性判断。实践中一般会采用如下一些定性判断方法。①通过市场分析预计市场容量、市场占有率。②使用假设分析法，按照公司投入的研发和盈亏平衡点的测算，推断出销量。③使用Bass