最佳预测。测试的第一步是确认具体工作中对成功最重要的是什么。你可能想要管理一个业务广泛的团队，扭转业务颓势，开始一条新的产品线，建立一个销售团队。你想要达到的这些目标，会成为你挑选员工的试金石：首先建立一个详细的工作计划，然后再面试你的候选人。在面试的过程中，询问一些相关经验的具体例子：“告诉我一个你成功建立销售团队的例子”，“告诉我一个你成功扭转失败生意的例子”。如果候选者能够分享相关经历，那就太棒了。如果不能，那你也学到了两件事：（1）他没有相业务关经验；（2）他不善于应对面试场面。传统的面试VS基于行为的面试最佳预测。测试的第一步是确认具体工作中对成功最重要的是什么。你可能想要管理一个业务广泛的团队，扭转业务颓势，开始一条新的产品线，建立一个销售团队。你想要达到的这些目标，会成为你挑选员工的试金石：首先建立一个详细的工作计划，然后再面试你的候选人。在面试的过程中，询问一些相关经验的具体例子：“告诉我一个你成功建立销售团队的例子”，“告诉我一个你成功扭转失败生意的例子”。如果候选者能够分享相关经历，那就太棒了。如果不能，那你也学到了两件事：（1）他没有相业务关经验；（2）他不善于应对面试场面。传统的面试VS基于行为的面试基于行为的面试所带来的必然结果就是开放式的招聘：当一个职位是开放的时候，即使职位空缺暂时不能得到填补，你也应该一直搜寻，直到找到合适的人。找到合适的人这件事实在太重要了，绝对不能退而求其次。基于行为的面试所带来的必然结果就是开放式的招聘：当一个职位是开放的时候，即使职位空缺暂时不能得到填补，你也应该一直搜寻，直到找到合适的人。找到合适的人这件事实在太重要了，绝对不能退而求其次。寻找合适的人意味着你应该始终保持对才能的敏感度。毕竟，人才不像四处奔波、到处寻找工作的人那样普遍。因此，想建立一个伟大的公司，你不得不采取一些非常规手段才能招到合适的人才。优秀的领导者通常花费25%的时间在招聘和培养人才上。雇佣谁，提拔谁，奖励谁，这些标准必须明确而且要严格执行。

你所在的公司是大是小并不重要，雇佣非优秀人才的代价都会更大。首先，为了确保新人能够受到合适的培训，企业一定会有费用的支出。这笔费用是在任何情况都不能免除的。但是满足于非优秀人才会让你不得不花更多的时间来训练新人，只有这样才能确保他们不会犯错。之后，你还必须花更多的时间，对他们进行监督指导。甚至你可能不得不多次暂停他们的工作，对业务流程做出修改，以确保这些人的工作每天都有人检查。为了填补职位空缺而使用不合适的员工，会为公司增添复杂和拖沓的工作量。

除此之外，还有更高的隐藏成本。公司中已有的人才会开始对这些新人不满。他们不得不处理新人们的失误，让自己经历同样的拖沓。这首先会让他们感到不适，之后就开始烦躁。公司的士气会因此受到影响。最终，公司中真正能干的人会选择离开，公司中曾建立起的信任会遭到严重的侵蚀，这一切都是因为你没有找到合适的人。寻找合适的人意味着你应该始终保持对才能的敏感度。毕竟，人才不像四处奔波、到处寻找工作的人那样普遍。因此，想建立一个伟大的公司，你不得不采取一些非常规手段才能招到合适的人才。优秀的领导者通常花费25%的时间在招聘和培养人才上。雇佣谁，提拔谁，奖励谁，这些标准必须明确而且要严格执行。

你所在的公司是大是小并不重要，雇佣非优秀人才的代价都会更大。首先，为了确保新人能够受到合适的培训，企业一定会有费用的支出。这笔费用是在任何情况都不能免除的。但是满足于非优秀人才会让你不得不花更多的时间来训练新人，只有这样才能确保他们不会犯错。之后，你还必须花更多的时间，对他们进行监督指导。甚至你可能不得不多次暂停他们的工作，对业务流程做出修改，以确保这些人的工作每天都有人检查。为了填补职位空缺而使用不合适的员工，会为公司增添复杂和拖沓的工作量。

除此之外，还有更高的隐藏成本。公司中已有的人才会开始对这些新人不满。他们不得不处理新人们的失误，让自己经历同样的拖沓。这首先会让他们感到不适，之后就开始烦躁。公司的士气会因此受到影响。最终，公司中真正能干的人会选择离开，公司中曾建立起的信任会遭到严重的侵蚀，这一切都是因为你没有找到合适的人。让合适的人做合适的职位

鲍勃•马修斯是Cable Data——世界上最大的收账公司之一的创始人。在如何让人找到正确的角色方面，他可谓走在了当时时代的前沿。在辨别人们所擅长的领域方面，他眼光的准确程度总是让人感到不可思议。他不担心将人们放在不熟悉的工作岗位，认为这样反而能挖掘他们的潜能。鲍勃也经常对员工的职位进行变更，看他们到底最合适干什么。

“许多人并没有得到恰当的训练，以发挥他们本身的能力，”他说，“相对于简历，我更关心他们本身的能力。”他不拘一格，雇用了许多来自不同领域的成功人士（瑜伽教练、珠宝设计师、软件销售员），而且把他们都安排到了合适的领导位置上。

鲍勃知道一个人只有在学习时才能充分发挥能力，而不是每天例行公事般工作。所以，每隔三年左右，他就会让员工更换职位。“我觉得重新让人们在工作中感到不适很重要，”他说，“我想不断挑战他们，让他们去学习，将自己最好的想法付诸实践。”为鲍勃工作的人的成功就是这种愿景最好的证明。他们中的一些人后来都进入到《财富》500强公司的领导岗位。

将人们放入合适的位置需要勇气。我们一位客户是一家保健公司的CEO，他提拔了一位中层管理者担任COO，而在这名中层管理者之上有三名高级管理者有资格担任这一职位。这位30多岁的女COO，通过提出一个问题缓解了众人的担忧：“有一件事能够让我们让合适的人做合适的职位

鲍勃•马修斯是Cable Data——世界上最大的收账公司之一的创始人。在如何让人找到正确的角色方面，他可谓走在了当时时代的前沿。在辨别人们所擅长的领域方面，他眼光的准确程度总是让人感到不可思议。他不担心将人们放在不熟悉的工作岗位，认为这样反而能挖掘他们的潜能。鲍勃也经常对员工的职位进行变更，看他们到底最合适干什么。

“许多人并没有得到恰当的训练，以发挥他们本身的能力，”他说，“相对于简历，我更关心他们本身的能力。”他不拘一格，雇用了许多来自不同领域的成功人士（瑜伽教练、珠宝设计师、软件销售员），而且把他们都安排到了合适的领导位置上。

鲍勃知道一个人只有在学习时才能充分发挥能力，而不是每天例行公事般工作。所以，每隔三年左右，他就会让员工更换职位。“我觉得重新让人们在工作中感到不适很重要，”他说，“我想不断挑战他们，让他们去学习，将自己最好的想法付诸实践。”为鲍勃工作的人的成功就是这种愿景最好的证明。他们中的一些人后来都进入到《财富》500强公司的领导岗位。

将人们放入合适的位置需要勇气。我们一位客户是一家保健公司的CEO，他提拔了一位中层管理者担任COO，而在这名中层管理者之上有三名高级管理者有资格担任这一职位。这位30多岁的女COO，通过提出一个问题缓解了众人的担忧：“有一件事能够让我们的事业更成功，你的生活更轻松，这件事是什么？”通过调查，她确立了三个优先项，也就是COO在第一年要集中解决的问题。通过提前自我检查和协作完成工作，她带领公司走到了更高的位置，并且在这个过程中建立了信任。

珍惜他人的时间

在加州公共政策学会的办公室里面，曾经有过一个巨大的木制沙漏。每当有人在全体成员参加的周会上演讲时，这个沙漏就会被翻转过来。为什么呢？因为学会的负责人曾经承诺过：“来这些会议学习吧，不会占用你超过一小时的时间。”这个沙漏就是他遵守诺言的证明。

有一位大型银行的CEO邀请我参加管理团队的周会。这个会议没有确定的事项安排。参加会议的14位高管，每一位都要在会议上讲述一个新事项。会议的主题从一个跳到另外一个。会议开始30分钟之后，我的注意力开始下降；一个小时后，我开始怀疑这个会议会不会完；两个小时后，这次会议终于休会了。

我问这家公司的CEO，他是否计算过这些会议的代价。他快速地算了一下，随后脸上显现出一片惊愕之色：“几乎等于每小时1.5万美元。”我向他指出，如果他缩减会议时间，就相当于每年节省了100多万美元。他照做了，他的团队也因此心怀感激。

许多公司都被过多的会议所折磨。这些公司想出的解决办法就是减少开会的次数。其实，这么做并不明智。在一个创新和变革不断加的事业更成功，你的生活更轻松，这件事是什么？”通过调查，她确立了三个优先项，也就是COO在第一年要集中解决的问题。通过提前自我检查和协作完成工作，她带领公司走到了更高的位置，并且在这个过程中建立了信任。

珍惜他人的时间

在加州公共政策学会的办公室里面，曾经有过一个巨大的木制沙漏。每当有人在全体成员参加的周会上演讲时，这个沙漏就会被翻转过来。为什么呢？因为学会的负责人曾经承诺过：“来这些会议学习吧，不会占用你超过一小时的时间。”这个沙漏就是他遵守诺言的证明。

有一位大型银行的CEO邀请我参加管理团队的周会。这个会议没有确定的事项安排。参加会议的14位高管，每一位都要在会议上讲述一个新事项。会议的主题从一个跳到另外一个。会议开始30分钟之后，我的注意力开始下降；一个小时后，我开始怀疑这个会议会不会完；两个小时后，这次会议终于休会了。

我问这家公司的CEO，他是否计算过这些会议的代价。他快速地算了一下，随后脸上显现出一片惊愕之色：“几乎等于每小时1.5万美元。”我向他指出，如果他缩减会议时间，就相当于每年节省了100多万美元。他照做了，他的团队也因此心怀感激。

许多公司都被过多的会议所折磨。这些公司想出的解决办法就是减少开会的次数。其实，这么做并不明智。在一个创新和变革不断加