生态方的共进化。COSMOPlat完全开放，全球任何企业都能在平台上共生长、共进化，共享协同成果。生态方的共进化。COSMOPlat完全开放，全球任何企业都能在平台上共生长、共进化，共享协同成果。价值链接

价值链接是协同共生价值重构的第三个关键影响因素，这一关键影响因素决定企业如何获得价值网的重构利润，为此管理者要了解如何避开协同效应的陷阱，以及怎样识别价值链机会。

我们先一起重温波特1985年在《竞争优势》（Competitive Advatage）中提出的“价值链分析法”。波特认为，“每一家企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

波特将企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动，企业的价值链由以上两类活动构成。基本活动和支持活动互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图6-2）。

基本活动是涉及产品或服务的创造、销售、售后等的各种活动，而支持活动是辅助基本活动的，具体通过采购、技术、人力等方面的各种基础设施和职能实现。在理解波特的“价值链分析方法”时，有一点特别值得关注，就是波特提供了一种可以识别协同陷阱和协同机会的方法，以期帮助经理们在识别潜在效益时更好地做出判断。下面我们来看看为什么要识别协同效应陷阱，以及如何实现价值链识别机会。价值链接

价值链接是协同共生价值重构的第三个关键影响因素，这一关键影响因素决定企业如何获得价值网的重构利润，为此管理者要了解如何避开协同效应的陷阱，以及怎样识别价值链机会。

我们先一起重温波特1985年在《竞争优势》（Competitive Advatage）中提出的“价值链分析法”。波特认为，“每一家企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

波特将企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动，企业的价值链由以上两类活动构成。基本活动和支持活动互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图6-2）。

基本活动是涉及产品或服务的创造、销售、售后等的各种活动，而支持活动是辅助基本活动的，具体通过采购、技术、人力等方面的各种基础设施和职能实现。在理解波特的“价值链分析方法”时，有一点特别值得关注，就是波特提供了一种可以识别协同陷阱和协同机会的方法，以期帮助经理们在识别潜在效益时更好地做出判断。下面我们来看看为什么要识别协同效应陷阱，以及如何实现价值链识别机会。图6-2　波特的“价值链”

协同效应陷阱

在企业管理实践中，“协同战略”给不同公司带来的影响差异极大，一些公司取得了巨大成功，但大部分公司却因为实行多元协同战略而陷入困境。通过进一步观察，学者们发现，当在同行业（如制造业、消费品行业等）进行多元化运作时，公司一般能取得职能领域间的正协同效应，但当进行跨行业的多元化战略时，往往只能获得职能领域间较少的协同效应，甚至是负协同效应，这是由不同行业的组织方式、成本控制及技能差异所决定的。

波特对《财富》世界500强中的公司进行了研究，结果表明，当公司收购与自身核心业务无关的企业时，它往往缺乏相应的整合能力，因而在并购5年后，其中70%以上的公司又将这些并购的业务重新剥离。安索夫在《植入战略管理》中指出，过去20年的经验表明，图6-2　波特的“价值链”

协同效应陷阱

在企业管理实践中，“协同战略”给不同公司带来的影响差异极大，一些公司取得了巨大成功，但大部分公司却因为实行多元协同战略而陷入困境。通过进一步观察，学者们发现，当在同行业（如制造业、消费品行业等）进行多元化运作时，公司一般能取得职能领域间的正协同效应，但当进行跨行业的多元化战略时，往往只能获得职能领域间较少的协同效应，甚至是负协同效应，这是由不同行业的组织方式、成本控制及技能差异所决定的。

波特对《财富》世界500强中的公司进行了研究，结果表明，当公司收购与自身核心业务无关的企业时，它往往缺乏相应的整合能力，因而在并购5年后，其中70%以上的公司又将这些并购的业务重新剥离。安索夫在《植入战略管理》中指出，过去20年的经验表明，当一家企业实施多元化战略进入另一个行业，但该行业的环境动荡性与该企业原来所处的经营环境不一样时，管理协同很容易产生负面效应。

为什么企业会面临如此高的协同失败率？马克·赛罗沃在《协同效应的陷阱》中，将协同效应定义为“竞争力增强，使得现金流量超过两家公司各自预期达到的水平”，并认为尽管并购可能成为公司价值开发和创造的一个有效手段，但是在进行公司兼并的前期、中期、后期都存在着巨大的风险和管理挑战，主要原因是高级管理人员在追求可能“并不存在或无法实现的协同效应”，并愿意为收购目标“支付过高的价格”。

马克·赛罗沃曾引用数据表示，公司60%～70%的协同是失败的。毕马威发布的新研究数据也同样支持了协同的高失败率，并且这一比例达到了惊人的83%。麦肯锡公司发现，61%的并购计划是失败的，因为并购战略并未达到预期的资本回报。波士顿公司的研究表明，在并购之前，10家公司中有8家公司，甚至都没有考虑过将会如何被并购公司融入其业务之中。

所有这些研究和实践表明，协同效应陷阱是必须正视的情况，如果不能识别协同效应陷阱，就无法获得协同价值，甚至反而会导致更大的价值损耗。避开协同效应陷阱，需要找到价值链上的协同机会。

价值链机会识别

为了深入剖析协同价值区间的内在逻辑，我们继续运用波特的价当一家企业实施多元化战略进入另一个行业，但该行业的环境动荡性与该企业原来所处的经营环境不一样时，管理协同很容易产生负面效应。

为什么企业会面临如此高的协同失败率？马克·赛罗沃在《协同效应的陷阱》中，将协同效应定义为“竞争力增强，使得现金流量超过两家公司各自预期达到的水平”，并认为尽管并购可能成为公司价值开发和创造的一个有效手段，但是在进行公司兼并的前期、中期、后期都存在着巨大的风险和管理挑战，主要原因是高级管理人员在追求可能“并不存在或无法实现的协同效应”，并愿意为收购目标“支付过高的价格”。

马克·赛罗沃曾引用数据表示，公司60%～70%的协同是失败的。毕马威发布的新研究数据也同样支持了协同的高失败率，并且这一比例达到了惊人的83%。麦肯锡公司发现，61%的并购计划是失败的，因为并购战略并未达到预期的资本回报。波士顿公司的研究表明，在并购之前，10家公司中有8家公司，甚至都没有考虑过将会如何被并购公司融入其业务之中。

所有这些研究和实践表明，协同效应陷阱是必须正视的情况，如果不能识别协同效应陷阱，就无法获得协同价值，甚至反而会导致更大的价值损耗。避开协同效应陷阱，需要找到价值链上的协同机会。

价值链机会识别

为了深入剖析协同价值区间的内在逻辑，我们继续运用波特的价值链分析法。波特在对有形关联（如业务行为共享）进行阐述的过程中明确指出，在价值链的各个环节可以实现的共享业务的主要类型中，必要的妥协能促进共享的价值溢出。此外，波特认为协同并非只有一种含义，因此，他把业务单元之间的关联分为有形关联、无形关联和竞争性关联。

在三种关联中，波特分析了有形关联和无形关联两种关联的协同效应。有形关联是指具有共同的客户、渠道、技术和其他因素，使得相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享。一个业务单元可以与同一企业内部的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础活动和支持活动。在对支持活动中采购关联、技术关联、基础设施关联、生产关联、市场关联采用的共享形式进行识别的过程中，一定要参考协调、妥协和刚性成本，只有这样，才能确定共享所带来的协同价值优势。相对波特对有形关联所采取的态度而言，波特在无形关联方面（如管理技能共享）的表述特别谨慎，他认为在这一领域内恰恰是企业犯错误最多的部分。

波特关于有形关联和无形关联的协同效应分析给我们提供了帮助，让我们认识到，组织内部各业务单元之间共同的市场、销售渠道、运营等基本活动，以及共同的技术、人力、采购、基础设施等支持活动，能够让组织内部各业务单元在价值链上展开活动共享，组织内部基于有形关联的协同效应也由此而产生。

一旦组织内部产生协同效应，并且由此获得的相对其竞争对手的优势大于其付出的协同成本时，将产生基于组织内业务间有形关联的协同利润，而且这种协同效应在技术、渠道等协同方面的成效更加显值链分析法。波特在对有形关联（如业务行为共享）进行阐述的过程中明确指出，在价值链的各个环节可以实现的共享业务的主要类型中，必要的妥协能促进共享的价值溢出。此外，波特认为协同并非只有一种含义，因此，他把业务单元之间的关联分为有形关联、无形关联和竞争性关联。

在三种关联中，波特分析了有形关联和无形关联两种关联的协同效应。有形关联是指具有共同的客户、渠道、技术和其他因素，使得相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享。一个业务单元可以与同一企业内部的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础活动和支持活动。在对支持活动中采购关联、技术关联、基础设施关联、生产关联、市场关联采用的共享形式进行识别的过程中，一定要参考协调、妥协和刚性成本，只有这样，才能确定共享所带来的协同价值优势。相对波特对有形关联所采取的态度而言，波特在无形关联方面（如管理技能共享）的表述特别谨慎，他认为在这一领域内恰恰是企业犯错误最多的部分。

波特关于有形关联和无形关联的协同效应分析给我们提供了帮助，让我们认识到，组织内部各业务单元之间共同的市场、销售渠道、运营等基本活动，以及共同的技术、人力、采购、基础设施等支持活动，能够让组织内部各业务单元在价值链上展开活动共享，组织内部基于有形关联的协同效应也由此而产生。

一旦组织内部产生协同效应，并且由此获得的相对其竞争对手的优势大于其付出的协同成本时，将产生基于组织内业务间有形关联的协同利润，而且这种协同效应在技术、渠道等协同方面的成效更加显