美的的数字化转型之路可以帮助我们来理解这部分内容。随着互联网行业向传统行业的不断渗透，美的在2012年感受到了前所未有的压力，随后于2013年展开了数字化生存的探索（见图4-3），迄今为止已经投入了近百亿元。

图4-3　美的数字化转型历程

资料来源：美云智数.2018中国（广东）数字经济融合大会聚焦美云智数全价值链企业云.[EB/OL].(2018-04-04).https://www.sohu.com/a/227232825_100098627.

在美的的数字化转型实践方面，美的集团副总裁、首席信息官兼IT总监张小懿在2019全球企业服务大会上总结道：“美的的数字化转型已经历了两个标志性阶段。数字化1.0，美的从2013年开始数字化建设，以往都通过事业部管理，各系统、流程及数据之间相互隔离，后来美的通过632项目重构系统，在2015年把所有事业部都推广上线，打下了数字化转型的基础。2015年，美的又跟随市场热点提出了‘+互联网’。数字化2.0，美的在2016年建立了数字化2.0，进行了渠道变革。之前是渠道层层分销，现在倒过来，市场需要什么，我们就生产什么，没有渠道库存，没有提前预备式的生产。这要求反应速度要跟上，另外订单变得碎片化。第一，要建立直接面向消费者、渠道美的的数字化转型之路可以帮助我们来理解这部分内容。随着互联网行业向传统行业的不断渗透，美的在2012年感受到了前所未有的压力，随后于2013年展开了数字化生存的探索（见图4-3），迄今为止已经投入了近百亿元。

图4-3　美的数字化转型历程

资料来源：美云智数.2018中国（广东）数字经济融合大会聚焦美云智数全价值链企业云.[EB/OL].(2018-04-04).https://www.sohu.com/a/227232825_100098627.

在美的的数字化转型实践方面，美的集团副总裁、首席信息官兼IT总监张小懿在2019全球企业服务大会上总结道：“美的的数字化转型已经历了两个标志性阶段。数字化1.0，美的从2013年开始数字化建设，以往都通过事业部管理，各系统、流程及数据之间相互隔离，后来美的通过632项目重构系统，在2015年把所有事业部都推广上线，打下了数字化转型的基础。2015年，美的又跟随市场热点提出了‘+互联网’。数字化2.0，美的在2016年建立了数字化2.0，进行了渠道变革。之前是渠道层层分销，现在倒过来，市场需要什么，我们就生产什么，没有渠道库存，没有提前预备式的生产。这要求反应速度要跟上，另外订单变得碎片化。第一，要建立直接面向消费者、渠道的系统，第二，要把原来的结果型管理变成过程型管理。2017年，美的发现很多工厂设备、核心零部件、物料都要连接起来，于是建了工业互联网。2019年，美的在此基础上又进行了深度的业务变革——‘+互联网’业务变革。”2020年，美的开始了向全面数字驱动的全价值链转型，正是顺应了中国互联网经济“以消费互联网带动产业互联网”的发展大趋势。

作为中国家电领军企业的美的集团，随着数字化转型，经营业绩持续攀升。据美的集团披露的2019年年报和2020年第一季度财报，2019年美的的营业总收入为2794亿元，同比增长6.7%；归属母公司的净利润为242亿元，同比增长19.7%。同时第一季度财报显示，海外订单同比增长超过25%、全网销售规模同比增长11.7%。2020年美的“618”总销售额突破125亿元，同比增长53%，6月18日当天销售额突破35亿元，同比增长48%。不仅如此，2020年在京东、天猫、苏宁易购三大平台上，美的还连续8年蝉联家电行业第一，并斩获了智能家电销量冠军，使用“美的美居”获取智能数据的家庭超过千万户。

美的集团董事长兼总裁方洪波认为：“我们要建立效率驱动基础上的新的成本优势。以前我们靠的是要素的低成本，这很容易，只要管理得精细一点，每个人都可以做到，但是今天不行了。效率驱动是非常立体的、系统的概念，而不是机器换人、自动化、无人工厂。新的成本优势依赖于一种贯穿整个端到端、全价值链的工具和方法，你要持续保持这样的成本优势。”

这也正应了尼古拉·尼葛洛庞帝（Nicholas Negropote）的一句的系统，第二，要把原来的结果型管理变成过程型管理。2017年，美的发现很多工厂设备、核心零部件、物料都要连接起来，于是建了工业互联网。2019年，美的在此基础上又进行了深度的业务变革——‘+互联网’业务变革。”2020年，美的开始了向全面数字驱动的全价值链转型，正是顺应了中国互联网经济“以消费互联网带动产业互联网”的发展大趋势。

作为中国家电领军企业的美的集团，随着数字化转型，经营业绩持续攀升。据美的集团披露的2019年年报和2020年第一季度财报，2019年美的的营业总收入为2794亿元，同比增长6.7%；归属母公司的净利润为242亿元，同比增长19.7%。同时第一季度财报显示，海外订单同比增长超过25%、全网销售规模同比增长11.7%。2020年美的“618”总销售额突破125亿元，同比增长53%，6月18日当天销售额突破35亿元，同比增长48%。不仅如此，2020年在京东、天猫、苏宁易购三大平台上，美的还连续8年蝉联家电行业第一，并斩获了智能家电销量冠军，使用“美的美居”获取智能数据的家庭超过千万户。

美的集团董事长兼总裁方洪波认为：“我们要建立效率驱动基础上的新的成本优势。以前我们靠的是要素的低成本，这很容易，只要管理得精细一点，每个人都可以做到，但是今天不行了。效率驱动是非常立体的、系统的概念，而不是机器换人、自动化、无人工厂。新的成本优势依赖于一种贯穿整个端到端、全价值链的工具和方法，你要持续保持这样的成本优势。”

这也正应了尼古拉·尼葛洛庞帝（Nicholas Negropote）的一句名言，“预测未来的最好办法就是把它创造出来”。接着，我们分别从边界内的组织成长和跨边界式共生成长两个部分内容进行具体分析和探讨。名言，“预测未来的最好办法就是把它创造出来”。接着，我们分别从边界内的组织成长和跨边界式共生成长两个部分内容进行具体分析和探讨。边界内的组织成长

在确定了协同共生的两个组合维度后，我们要解决的是组织成长的问题。按照科斯等经济学家的观点，组织边界存在于市场交易成本与内部管理成本取得均衡的地方：当企业内部成本高于市场交易成本的时候，企业边界（规模）就会缩小或消失，也就是市场替代企业；反之，当企业内部成本低于市场交易成本的时候，企业得以存在或者边界扩大，也就是企业替代市场。从与市场互动的角度看，组织边界就是企业的经营活动范围和经营规模。

经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Perose）在1959年出版的《企业成长理论》中，提出了以资源与能力为核心逻辑的企业成长分析框架。她主张，对企业自有资源的运用及管理能力是企业成长的核心动力，真正限制企业成长的因素来自企业内部。我们的研究也表明，企业成长本质上是企业的自有资源与管理能力进行匹配，并基于此开展的一系列动态演化过程。彭罗斯认为，企业成长事实上并非由市场均衡力量决定，而是取决于企业内部使用资源所产生的服务或能力。

换句话说，企业获得成长的前提条件，是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。从效率角度看，企业成长首先需要获得边界内系统效率，获得边界内组织成长。需要强调的是，这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的，而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境，并贡献组织效率。边界内的组织成长

在确定了协同共生的两个组合维度后，我们要解决的是组织成长的问题。按照科斯等经济学家的观点，组织边界存在于市场交易成本与内部管理成本取得均衡的地方：当企业内部成本高于市场交易成本的时候，企业边界（规模）就会缩小或消失，也就是市场替代企业；反之，当企业内部成本低于市场交易成本的时候，企业得以存在或者边界扩大，也就是企业替代市场。从与市场互动的角度看，组织边界就是企业的经营活动范围和经营规模。

经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Perose）在1959年出版的《企业成长理论》中，提出了以资源与能力为核心逻辑的企业成长分析框架。她主张，对企业自有资源的运用及管理能力是企业成长的核心动力，真正限制企业成长的因素来自企业内部。我们的研究也表明，企业成长本质上是企业的自有资源与管理能力进行匹配，并基于此开展的一系列动态演化过程。彭罗斯认为，企业成长事实上并非由市场均衡力量决定，而是取决于企业内部使用资源所产生的服务或能力。

换句话说，企业获得成长的前提条件，是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。从效率角度看，企业成长首先需要获得边界内系统效率，获得边界内组织成长。需要强调的是，这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的，而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境，并贡献组织效率。组织内五大子系统协同增效驱动组织成长

我们以协同共生框架的两个组合维度作为分析组织内部效率的基础，在赋能、管控与内部端的组合维度中，把人力资源象限与流程制度象限看作组织内部的整体系统，那么，这两个象限外化在组织成长中，就是五大子系统，即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统与文化子系统之间的协同，它们通过彼此耦合、交互实现“整体大于部分之和”（见图4-4），而这五大子系统所构成的整体效率，即组织内部的协同，可以确认是组织效率的一个核心动力来源。

按照彭罗斯与斯密等人的观点，分工带来了规模经济，带来了责、权、利不一样的角色岗位及组织结构设计，这极大地提升了组织效率。分工体系背后一个很重要的点就是不同子系统之间的衔接与协作，即协同共生问题。企业成长首先涉及战略子系统。企业制定战略时，一般会基于自身的资源和能力来做选择。但在数字技术背景下，企业需要更新战略思维方式，需要从未来看现在，以长期主义、顾客主义为牵引方向，在这一阶段，企业家有重要的能动作用，彭罗斯认为，组织内的个体都会提供“企业家服务”，他们通过机会识别、资源匹配、变革行动促进战略的产生与执行。组织内五大子系统协同增效驱动组织成长

我们以协同共生框架的两个组合维度作为分析组织内部效率的基础，在赋能、管控与内部端的组合维度中，把人力资源象限与流程制度象限看作组织内部的整体系统，那么，这两个象限外化在组织成长中，就是五大子系统，即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统与文化子系统之间的协同，它们通过彼此耦合、交互实现“整体大于部分之和”（见图4-4），而这五大子系统所构成的整体效率，即组织内部的协同，可以确认是组织效率的一个核心动力来源。

按照彭罗斯与斯密等人的观点，分工带来了规模经济，带来了责、权、利不一样的角色岗位及组织结构设计，这极大地提升了组织效率。分工体系背后一个很重要的点就是不同子系统之间的衔接与协作，即协同共生问题。企业成长首先涉及战略子系统。企业制定战略时，一般会基于自身的资源和能力来做选择。但在数字技术背景下，企业需要更新战略思维方式，需要从未来看现在，以长期主义、顾客主义为牵引方向，在这一阶段，企业家有重要的能动作用，彭罗斯认为，组织内的个体都会提供“企业家服务”，他们通过机会识别、资源匹配、变革行动促进战略的产生与执行。