零售商提前开始生产储备库存，如图3-64所示。而供应上，零售商不可能按照需求的峰值来设置产能，因为这会带来浪费，但每年只有一次需求的集中释放，零售商又不希望浪费市场机会，那就需要提前开始生产，把生产好的月饼作为库存。为了让库存月饼存放的时间长一点，零售商就需要研究保鲜和防腐的技术，到了开始销售的时候，一边卖库存，一边生产。这不是纯拉式的供应链，因为在月饼还没有需求的时候，零售商就开始预先生产（pre-build）库存。也有企业采用预售的方式，早早地就把未来的库存通过月饼券的方式卖出去，然后逐步来生产交付，这样就把原来需要提前做预测的需求变成了确定的订单需求，降低了不确定性。

图3-64　为了应对需求洪峰提前开始生产储备库存零售商提前开始生产储备库存，如图3-64所示。而供应上，零售商不可能按照需求的峰值来设置产能，因为这会带来浪费，但每年只有一次需求的集中释放，零售商又不希望浪费市场机会，那就需要提前开始生产，把生产好的月饼作为库存。为了让库存月饼存放的时间长一点，零售商就需要研究保鲜和防腐的技术，到了开始销售的时候，一边卖库存，一边生产。这不是纯拉式的供应链，因为在月饼还没有需求的时候，零售商就开始预先生产（pre-build）库存。也有企业采用预售的方式，早早地就把未来的库存通过月饼券的方式卖出去，然后逐步来生产交付，这样就把原来需要提前做预测的需求变成了确定的订单需求，降低了不确定性。

图3-64　为了应对需求洪峰提前开始生产储备库存5）加工餐饮产品经营加工餐饮产品最典型的是餐饮连锁企业，这类企业的供应链控制的关键是对原料供应和原料损耗的控制。笔者服务过的三家餐饮连锁企业，它们的仓库（分仓和总仓）到门店都采用拉式，工厂或供应商到仓库都采用推式，如图3-65所示。星巴克在美国有5家大型咖啡烘焙工厂，它通过拥有5个CDC和35个RDC的配销网络供应遍布美国的门店。它对关键原料主要采用拉式进行补货，同时以门店的补货需求驱动分仓、总仓的需求。到了工厂层面，需要烘焙生产的咖啡豆有13种，总仓的净需求汇总起来就是工厂的总需求。由于各个工厂的产能是有限的，因此星巴克需要通过需求计划、产销协同计划（S&OP）将各个总仓不同产品组合、不同数量的需求分配到具体的工厂，从而在有限的资源下，确保实现公司的营收目标，同时确保门店的需求被满足。

图3-65　多级仓库下的推拉结合控制

从供应控制的角度来看，应用如下的方式来调控各个环节上的库存水位。5）加工餐饮产品经营加工餐饮产品最典型的是餐饮连锁企业，这类企业的供应链控制的关键是对原料供应和原料损耗的控制。笔者服务过的三家餐饮连锁企业，它们的仓库（分仓和总仓）到门店都采用拉式，工厂或供应商到仓库都采用推式，如图3-65所示。星巴克在美国有5家大型咖啡烘焙工厂，它通过拥有5个CDC和35个RDC的配销网络供应遍布美国的门店。它对关键原料主要采用拉式进行补货，同时以门店的补货需求驱动分仓、总仓的需求。到了工厂层面，需要烘焙生产的咖啡豆有13种，总仓的净需求汇总起来就是工厂的总需求。由于各个工厂的产能是有限的，因此星巴克需要通过需求计划、产销协同计划（S&OP）将各个总仓不同产品组合、不同数量的需求分配到具体的工厂，从而在有限的资源下，确保实现公司的营收目标，同时确保门店的需求被满足。

图3-65　多级仓库下的推拉结合控制

从供应控制的角度来看，应用如下的方式来调控各个环节上的库存水位。a.门店侧补货，一般有两种方式。①对于常规销售的商品，首先进行销售预测，然后结合门店库存，根据库存策略进行补货量的计算，每天或者每两天进行一次补货。②按照门店销售的金额分解得到原料需求，一般称为千元用量。比如一个门店一天销售5000元，以此为基础预测它需要用多少原料，即青菜多少，猪肉多少等。一般会制定一个销售额和原料用量的对应表，门店只要预测销售额，并按照销售额分解到原料，然后扣除仓库里的库存，就能算出每天需要补多少货。肯德基用的就是这种方式，也有很多中餐厅用这种方式。

b.分仓侧的补货，有三种方式。①根据历史上从分仓发往门店的数据，做出“发货预测”，再结合分仓的库存、采购提前期，计算要不要补货和补多少量。②用分仓所覆盖的门店的销售预测，作为分仓的需求，再结合分仓的库存、采购提前期，计算要不要补货和补多少量。这里面忽略了门店的库存，门店的销售预测严格来讲不等于门店向分仓订货的需求，因为门店还有库存。比如门店的销售预测是100，但店里还有20，它缺的是80，而不是100，因此这种方法会有精度方面的问题。如果是做中长期比如2～12个月的分仓需求计划，这种方式就没问题；如果是用来指导近期的仓库补货，那精度就有问题。肯德基是用门店的销售预测作为仓库的需求，如图3-66所示。将这些需求作为S&OP流程的输入，S&OP流程关注的是3～24个月的需求，这样精度是几乎没有影响的。③由于仓库的补货周期比门店要长，因此可以把门店销售预测的展望期延长至仓库订货周期，然后预测这个时间窗口内门店的销售，同时结合门店当下的库存（需要考虑门店的库存的有效期、损耗）、补货的提前期、补货的参数，推算这个时间窗口内门店需要补充的货品量，这部分数量就是分仓要发往门店的量，a.门店侧补货，一般有两种方式。①对于常规销售的商品，首先进行销售预测，然后结合门店库存，根据库存策略进行补货量的计算，每天或者每两天进行一次补货。②按照门店销售的金额分解得到原料需求，一般称为千元用量。比如一个门店一天销售5000元，以此为基础预测它需要用多少原料，即青菜多少，猪肉多少等。一般会制定一个销售额和原料用量的对应表，门店只要预测销售额，并按照销售额分解到原料，然后扣除仓库里的库存，就能算出每天需要补多少货。肯德基用的就是这种方式，也有很多中餐厅用这种方式。

b.分仓侧的补货，有三种方式。①根据历史上从分仓发往门店的数据，做出“发货预测”，再结合分仓的库存、采购提前期，计算要不要补货和补多少量。②用分仓所覆盖的门店的销售预测，作为分仓的需求，再结合分仓的库存、采购提前期，计算要不要补货和补多少量。这里面忽略了门店的库存，门店的销售预测严格来讲不等于门店向分仓订货的需求，因为门店还有库存。比如门店的销售预测是100，但店里还有20，它缺的是80，而不是100，因此这种方法会有精度方面的问题。如果是做中长期比如2～12个月的分仓需求计划，这种方式就没问题；如果是用来指导近期的仓库补货，那精度就有问题。肯德基是用门店的销售预测作为仓库的需求，如图3-66所示。将这些需求作为S&OP流程的输入，S&OP流程关注的是3～24个月的需求，这样精度是几乎没有影响的。③由于仓库的补货周期比门店要长，因此可以把门店销售预测的展望期延长至仓库订货周期，然后预测这个时间窗口内门店的销售，同时结合门店当下的库存（需要考虑门店的库存的有效期、损耗）、补货的提前期、补货的参数，推算这个时间窗口内门店需要补充的货品量，这部分数量就是分仓要发往门店的量，从而构成了分仓的需求。用这个需求，结合分仓的库存量、采购提前期，制订分仓的补货计划，第5章“零售供应链运营”将会详细介绍这种方法的计算过程。

图3-66　肯德基的供应控制模式

这类企业如果门店数量众多，销售规模大，整个系统产出会受制于供应一侧，因为原料的产出是有周期的，比如鸡肉、蔬菜、瓜果的供应都需要一定周期。因此肯德基、麦当劳这类餐饮零售商投入了相当的资源在供应商的培养和发展上，关注中场周期的需求计划和产销协同计划，从而确保原料供应的稳定性。

6）生产商与渠道商的视角（1）生产商

生产商作为零售供应链的源头，由于自身供应能力即产能的提升不是一蹴而就的，因此它短期内调控的对象主要是需求和生产能力的匹配。

渠道商和零售商是生产商的下游，它们的水位和水流速度决定着从而构成了分仓的需求。用这个需求，结合分仓的库存量、采购提前期，制订分仓的补货计划，第5章“零售供应链运营”将会详细介绍这种方法的计算过程。

图3-66　肯德基的供应控制模式

这类企业如果门店数量众多，销售规模大，整个系统产出会受制于供应一侧，因为原料的产出是有周期的，比如鸡肉、蔬菜、瓜果的供应都需要一定周期。因此肯德基、麦当劳这类餐饮零售商投入了相当的资源在供应商的培养和发展上，关注中场周期的需求计划和产销协同计划，从而确保原料供应的稳定性。

6）生产商与渠道商的视角（1）生产商

生产商作为零售供应链的源头，由于自身供应能力即产能的提升不是一蹴而就的，因此它短期内调控的对象主要是需求和生产能力的匹配。

渠道商和零售商是生产商的下游，它们的水位和水流速度决定着生产商的水位和产出能力，掌握下游的需求量对于生产商制订合理的生产计划尤为关键。生产商一般会通过需求管理流程进行控制，即生产商的渠道管理人员与大客户、渠道商保持密切的关系，根据它们的历史进货数据，结合自己的判断提交销售预测，汇总之后成为生产商的销售预测。生产商结合自己根据历史数据对未来进行的预测，以及自己产品和市场的规划，制作需求计划，进行需求评审，然后由供应部门根据产能、原料的供应情况制订供应计划，如果需求计划和供应计划有差异，需要制订解决差异的方案，在S&OP会议上复议决策并确认计划。当供大于求时，需要促销来放大需求；当供不应求时，就需要推后一部分需求，或者减少部分需求的满足率。整个流程如图3-67所示。

图3-67　生产商的供需控制流程

以快消品为例，矿泉水和洗发水这类商品的生产商，一般会把渠道分为三类，一类是大客户，比如超大型的全国性零售商如华润万家、沃尔玛、家乐福、物美等。对于这部分大客户，有一定规模的生产商一般会与它们达成战略合作，进行协同预测补货，即从零售商那里拿到实时的商品库存和销售数据，指导自己的生产和库存分配。还有一生产商的水位和产出能力，掌握下游的需求量对于生产商制订合理的生产计划尤为关键。生产商一般会通过需求管理流程进行控制，即生产商的渠道管理人员与大客户、渠道商保持密切的关系，根据它们的历史进货数据，结合自己的判断提交销售预测，汇总之后成为生产商的销售预测。生产商结合自己根据历史数据对未来进行的预测，以及自己产品和市场的规划，制作需求计划，进行需求评审，然后由供应部门根据产能、原料的供应情况制订供应计划，如果需求计划和供应计划有差异，需要制订解决差异的方案，在S&OP会议上复议决策并确认计划。当供大于求时，需要促销来放大需求；当供不应求时，就需要推后一部分需求，或者减少部分需求的满足率。整个流程如图3-67所示。

图3-67　生产商的供需控制流程

以快消品为例，矿泉水和洗发水这类商品的生产商，一般会把渠道分为三类，一类是大客户，比如超大型的全国性零售商如华润万家、沃尔玛、家乐福、物美等。对于这部分大客户，有一定规模的生产商一般会与它们达成战略合作，进行协同预测补货，即从零售商那里拿到实时的商品库存和销售数据，指导自己的生产和库存分配。还有一