际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。

我们的答案：PN和CN/S。原因：经理们“在与团队沟通以及管

理团队方面的表现并不尽如人意。”描述了一个绩效需要。这是一个

十分模糊的需要，但通过向客户提问能使它变得更加具体。而“提高

他们的人际能力”的需求显然是一个能力解决方案。

3.问题：我们计划明年提高公司的销售收入。我们必须确保有相

应的人才招聘和保留方案，使每个人都能以最佳表现去完成我们的目

标。

我们的答案：BN、PN和WN/S。原因：陈述一开始就指明要

“提高公司的销售收入”，紧接着提出了一个解决方案：“我们必须确

保要有相应的人才招聘和保留方案。”这是一个工作环境解决方案

（工作系统和流程）。而最后的陈述中提到的“使每个人都能以最佳

表现去完成我们的目标”则是一个模糊的绩效需求。

4.问题：我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够

的重视，因此我想请你帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划

能够提供更多激励，促进销售代表在此方面的销售。

我们的答案：PN和WN/S。原因：陈述中说“我们公司的销售代际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。

我们的答案：PN和CN/S。原因：经理们“在与团队沟通以及管

理团队方面的表现并不尽如人意。”描述了一个绩效需要。这是一个

十分模糊的需要，但通过向客户提问能使它变得更加具体。而“提高

他们的人际能力”的需求显然是一个能力解决方案。

3.问题：我们计划明年提高公司的销售收入。我们必须确保有相

应的人才招聘和保留方案，使每个人都能以最佳表现去完成我们的目

标。

我们的答案：BN、PN和WN/S。原因：陈述一开始就指明要

“提高公司的销售收入”，紧接着提出了一个解决方案：“我们必须确

保要有相应的人才招聘和保留方案。”这是一个工作环境解决方案

（工作系统和流程）。而最后的陈述中提到的“使每个人都能以最佳

表现去完成我们的目标”则是一个模糊的绩效需求。

4.问题：我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够

的重视，因此我想请你帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划

能够提供更多激励，促进销售代表在此方面的销售。

我们的答案：PN和WN/S。原因：陈述中说“我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够的重视”，描述了销售代表目前

的业务表现状况，并且是关于一些他们未能达到的目标的状况。而关

于“新的销售激励计划”的建议则是一个关注激励的工作环境解决方

案。绩效需要所涉及的业务目标，如收入、盈利或市场份额等，可能

在本案例中也存在，但并未在陈述中提及，这就需要你去问了。表对长期战略销售计划没有给予足够的重视”，描述了销售代表目前

的业务表现状况，并且是关于一些他们未能达到的目标的状况。而关

于“新的销售激励计划”的建议则是一个关注激励的工作环境解决方

案。绩效需要所涉及的业务目标，如收入、盈利或市场份额等，可能

在本案例中也存在，但并未在陈述中提及，这就需要你去问了。第2章　SBP模型

“我们的原则就是我们行动的动力。”

——菲利普·斯凯尔顿

HR部门的工作人员总是戴着几顶帽子：不仅要设计和执行各种

解决方案，例如培训方案的设计和团队建设活动执行，还要管理变革

计划、领导本部门的人员，并为战略性业务目标提供支持和服务，这

些责任都是很有挑战性的，而其中无处不在却又最难把握的角色则是

SBP。以往这个角色只是在概念层次上被提及，但在本章中，我们将

会详细介绍SBP角色的具体内容。图2-1中的模型描述了SBP的具体

职责。第2章　SBP模型

“我们的原则就是我们行动的动力。”

——菲利普·斯凯尔顿

HR部门的工作人员总是戴着几顶帽子：不仅要设计和执行各种

解决方案，例如培训方案的设计和团队建设活动执行，还要管理变革

计划、领导本部门的人员，并为战略性业务目标提供支持和服务，这

些责任都是很有挑战性的，而其中无处不在却又最难把握的角色则是

SBP。以往这个角色只是在概念层次上被提及，但在本章中，我们将

会详细介绍SBP角色的具体内容。图2-1中的模型描述了SBP的具体

职责。图　2-1　SBP的职责

同客户建立合作关系是SBP工作的基础，它建立在可靠性和信任

之上。这种合作关系可以有助你识别在哪些战略性项目上需要同客户

合作。在这些项目上的合作又有助于你加深与客户之间的联系、建立

可靠性和深化信任。成功的战略性项目合作更有可能为SBP创造与业

务领导合作的机会，使他们在影响业务部门甚至整个企业的战略制定

与发展方向方面发挥作用。

在开始本书写作的最初阶段，我们认为SBP模型中的三种责任是

相继发生的，但随后我们发现它们实际上是逐项递增的。SBP从一项图　2-1　SBP的职责

同客户建立合作关系是SBP工作的基础，它建立在可靠性和信任

之上。这种合作关系可以有助你识别在哪些战略性项目上需要同客户

合作。在这些项目上的合作又有助于你加深与客户之间的联系、建立

可靠性和深化信任。成功的战略性项目合作更有可能为SBP创造与业

务领导合作的机会，使他们在影响业务部门甚至整个企业的战略制定

与发展方向方面发挥作用。

在开始本书写作的最初阶段，我们认为SBP模型中的三种责任是

相继发生的，但随后我们发现它们实际上是逐项递增的。SBP从一项责任转移到下一项责任时，并不停止前一项的工作，而是对两个职责

同时处理。而随着职责不断扩大，工作的重点也从具体项目聚焦扩展

到以整个企业长期发展为聚焦，SBP的责任也变得更加复杂和富有挑

战性。此外，当那些已经建立合作关系的客户调离岗位时，客户关系

可能还需要重新建立。因为毕竟是人而非工作本身在合作关系中起作

用。SBP在各种责任之间保持平衡，这是一个十分有挑战性的角色。

另外一种观点则认为，并非所有的SBP都有机会做“影响业务战

略和方向制定”的工作。对于很多SBP来说，与客户建立合作关系并

在战略项目上合作，才应当是工作的焦点，这样才能有很多的机会对

业务发展产生影响，同时也能为企业创造价值。下面让我们具体看看

SBP的职责。

2.1　与客户建立合作伙伴关系

与客户建立合作伙伴关系，主要是指与那些负责某个业务单元或

部门的负责人建立起的稳定合作关系。结合第1章中提到的判断标准，

SBP应当从中确定应当同谁建立起长期合作关系，同谁要建立起项目

合作关系，这一点对SBP是十分必要的。但是同负责公司层面的业务

目标实现的客户建立什么样的合作关系呢？我们发现有三个重要的因责任转移到下一项责任时，并不停止前一项的工作，而是对两个职责

同时处理。而随着职责不断扩大，工作的重点也从具体项目聚焦扩展

到以整个企业长期发展为聚焦，SBP的责任也变得更加复杂和富有挑

战性。此外，当那些已经建立合作关系的客户调离岗位时，客户关系

可能还需要重新建立。因为毕竟是人而非工作本身在合作关系中起作

用。SBP在各种责任之间保持平衡，这是一个十分有挑战性的角色。

另外一种观点则认为，并非所有的SBP都有机会做“影响业务战

略和方向制定”的工作。对于很多SBP来说，与客户建立合作关系并

在战略项目上合作，才应当是工作的焦点，这样才能有很多的机会对

业务发展产生影响，同时也能为企业创造价值。下面让我们具体看看

SBP的职责。

2.1　与客户建立合作伙伴关系

与客户建立合作伙伴关系，主要是指与那些负责某个业务单元或

部门的负责人建立起的稳定合作关系。结合第1章中提到的判断标准，

SBP应当从中确定应当同谁建立起长期合作关系，同谁要建立起项目

合作关系，这一点对SBP是十分必要的。但是同负责公司层面的业务

目标实现的客户建立什么样的合作关系呢？我们发现有三个重要的因