第47强。前三强是美国的三家运营商，美国人不让你进去。从这个角度来讲，聚焦于核心客户的突破，其实就是带领公司一步一步从国际化走向全球化的巅峰，这也使得华为在通信设备领域成为世界第一。

第三，内部流程。华为花了很多精力更多地关注于建设端到端的流程。华为的流程建设是非常强大的，从IPD流程到IC（集成供应链）流程，从集成财务管理体系到人力资源管理变革，再到LTC的营销变革等。通过一系列的变革，华为打造出了一个流程性的组织，使得战斗的命令不再从个人发出，而是由流程驱动，整个公司的效率大大提升，做到了18万人能够支持1000亿美元的销售额，这是非常了不起的。

第四，学习和成长，如华为的IT建设、干部管理、认知管理、长期发展、人才储备和人才梯队。

以干部管理为例，任总对于干部是非常关注的。要区分干部管理里特殊的人群，比如海外国家或地区分部的总经理这个群体。要围绕这个群体的特点去提高他们的能力，不断推动能力提升，缩短岗位准备时间，快速实现价值的输出。所以在企业发展当中要重点关注几类核心人才，比如干部、市场、研发，这几类核心人才的长期发展就构成了企业发展的动力。

结合以上几种情况，我们说科学目标的构成就要包含这些长期、中期、短期的目标，只有将这些目标统一起来，我们才能做出更大的成绩。第47强。前三强是美国的三家运营商，美国人不让你进去。从这个角度来讲，聚焦于核心客户的突破，其实就是带领公司一步一步从国际化走向全球化的巅峰，这也使得华为在通信设备领域成为世界第一。

第三，内部流程。华为花了很多精力更多地关注于建设端到端的流程。华为的流程建设是非常强大的，从IPD流程到IC（集成供应链）流程，从集成财务管理体系到人力资源管理变革，再到LTC的营销变革等。通过一系列的变革，华为打造出了一个流程性的组织，使得战斗的命令不再从个人发出，而是由流程驱动，整个公司的效率大大提升，做到了18万人能够支持1000亿美元的销售额，这是非常了不起的。

第四，学习和成长，如华为的IT建设、干部管理、认知管理、长期发展、人才储备和人才梯队。

以干部管理为例，任总对于干部是非常关注的。要区分干部管理里特殊的人群，比如海外国家或地区分部的总经理这个群体。要围绕这个群体的特点去提高他们的能力，不断推动能力提升，缩短岗位准备时间，快速实现价值的输出。所以在企业发展当中要重点关注几类核心人才，比如干部、市场、研发，这几类核心人才的长期发展就构成了企业发展的动力。

结合以上几种情况，我们说科学目标的构成就要包含这些长期、中期、短期的目标，只有将这些目标统一起来，我们才能做出更大的成绩。第三节

区别对待不同层级，做到公正地考核

谈到绩效管理，现在很多公司通行的做法就是填个表格打个分。其实针对不同层级的人员，绩效管理的方式也是不一样的。

中基层员工可以通过PBC管理，高层则要通过绩效述职的方式。

PBC是指个人绩效承诺（persoal busiess commitmet），是由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作的考核方式，本质上是一种围绕业务的考核管理工具。

通过PBC对中基层人员进行绩效管理

中基层员工根据他们的工作职责去具体承接一部分战略落地结果。对于这个群体，要引导他们用正确的方法做正确的事，不断追求更好的工作效果。

我们还要订立在其工作范围内适合他们的结果指标。比如，他们对部分目标承担结果，我们的设计原则就要涉及上级下达的目标和重点工作的结合。中基层员工只是对一段工作结果负责，高层是对整个结果负责。

用这种方式来管理目标，我们需要重点考量三个因素。第一，阶段性工作目标。第二，关键措施。第三，中基层员工他们的团队合作。这个层面的员工一定要有合作才能做出很好的成绩，我们要牵引他们第三节

区别对待不同层级，做到公正地考核

谈到绩效管理，现在很多公司通行的做法就是填个表格打个分。其实针对不同层级的人员，绩效管理的方式也是不一样的。

中基层员工可以通过PBC管理，高层则要通过绩效述职的方式。

PBC是指个人绩效承诺（persoal busiess commitmet），是由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作的考核方式，本质上是一种围绕业务的考核管理工具。

通过PBC对中基层人员进行绩效管理

中基层员工根据他们的工作职责去具体承接一部分战略落地结果。对于这个群体，要引导他们用正确的方法做正确的事，不断追求更好的工作效果。

我们还要订立在其工作范围内适合他们的结果指标。比如，他们对部分目标承担结果，我们的设计原则就要涉及上级下达的目标和重点工作的结合。中基层员工只是对一段工作结果负责，高层是对整个结果负责。

用这种方式来管理目标，我们需要重点考量三个因素。第一，阶段性工作目标。第二，关键措施。第三，中基层员工他们的团队合作。这个层面的员工一定要有合作才能做出很好的成绩，我们要牵引他们共同做出成绩。

对于中基层员工，也就是通常讲的执行层的员工，不要用太复杂的绩效目标进行考量，只要对照他们工作岗位的职责要求来考核就可以了。有一些岗位每天都可以去考量，以便对直接结果进行及时评价、及时激励。

图3-6　中基层员工绩效管理的三个考量因素

高层人员的绩效管理主要采用述职的方法

述职就是不断地通过和战略目标对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。

通过述职的方式还有一个好处，即可以促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。

那么如何组织好一场高层绩效述职的活动？

首先，在绩效述职的过程当中，我们要掌握两个要点。共同做出成绩。

对于中基层员工，也就是通常讲的执行层的员工，不要用太复杂的绩效目标进行考量，只要对照他们工作岗位的职责要求来考核就可以了。有一些岗位每天都可以去考量，以便对直接结果进行及时评价、及时激励。

图3-6　中基层员工绩效管理的三个考量因素

高层人员的绩效管理主要采用述职的方法

述职就是不断地通过和战略目标对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。

通过述职的方式还有一个好处，即可以促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。

那么如何组织好一场高层绩效述职的活动？

首先，在绩效述职的过程当中，我们要掌握两个要点。图3-7　高层绩效述职的两个要点

第一，绩效目标要形成“扭麻花”。

什么叫扭麻花呢？比如，我们想要把销售目标传递下去，销售部门要制定目标，产品技术部门也要有同样的目标，要形成合力去构建目标体系。一个优秀的销售结果不是销售单方面的，它由三个维度构成。第一是销售力，第二是产品力，第三是交付力。一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”。因此，这三个目标是不是能够协同在一起，是不是能够统一步调，通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况。

华为的“铁三角”组织非常有名，在业界，这种铁三角组织就是图3-7　高层绩效述职的两个要点

第一，绩效目标要形成“扭麻花”。

什么叫扭麻花呢？比如，我们想要把销售目标传递下去，销售部门要制定目标，产品技术部门也要有同样的目标，要形成合力去构建目标体系。一个优秀的销售结果不是销售单方面的，它由三个维度构成。第一是销售力，第二是产品力，第三是交付力。一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”。因此，这三个目标是不是能够协同在一起，是不是能够统一步调，通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况。

华为的“铁三角”组织非常有名，在业界，这种铁三角组织就是产品力、销售力和交付力合力打造的基层作战体系。在后面章节中我们将对其进行详细阐释。

第二，关注不同阶段的目标设计。

市场是不均匀的，有的市场是成熟市场，有的市场是成长市场，还有一种市场叫突破市场。不能简单地说公司明年的整个销售收入增长10%，而是要基于不同市场的发展阶段来制定目标。

对成熟市场的考核目标就是现金流，因为这是已经打下的天下，所以要特别关注有没有利润以及现金流，整个公司是要靠这种成熟市场的现金流去存活的。

成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润，但更重要的是收入。为什么？因为某个市场从启动到爆发是有一个过程的，它的增长可能是200%甚至300%，我们要让它涨到位。不能因为竞争对手涨了20%，我们涨15%就觉得可以了。市场发展机遇来临的时候，一定要尽可能地把增量市场抓住，只有这样才能占得先机。

突破市场，就是我们还没有进去的市场，对我们来说是一片空白。怎么办？如果按销售额提成，那这个市场大概率是活不成的。这时候要看单点突破、第一个客户的打开，所以考核就一定要聚焦在员工的单点上，一旦拿下一个重要山头，就可以直接奖励10万元或者50万元，牵引员工将一个关键的目标打开、落实。

在述职的时候，一定要基于合力和不同发展阶段，根据情况设定产品力、销售力和交付力合力打造的基层作战体系。在后面章节中我们将对其进行详细阐释。

第二，关注不同阶段的目标设计。

市场是不均匀的，有的市场是成熟市场，有的市场是成长市场，还有一种市场叫突破市场。不能简单地说公司明年的整个销售收入增长10%，而是要基于不同市场的发展阶段来制定目标。

对成熟市场的考核目标就是现金流，因为这是已经打下的天下，所以要特别关注有没有利润以及现金流，整个公司是要靠这种成熟市场的现金流去存活的。

成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润，但更重要的是收入。为什么？因为某个市场从启动到爆发是有一个过程的，它的增长可能是200%甚至300%，我们要让它涨到位。不能因为竞争对手涨了20%，我们涨15%就觉得可以了。市场发展机遇来临的时候，一定要尽可能地把增量市场抓住，只有这样才能占得先机。

突破市场，就是我们还没有进去的市场，对我们来说是一片空白。怎么办？如果按销售额提成，那这个市场大概率是活不成的。这时候要看单点突破、第一个客户的打开，所以考核就一定要聚焦在员工的单点上，一旦拿下一个重要山头，就可以直接奖励10万元或者50万元，牵引员工将一个关键的目标打开、落实。

在述职的时候，一定要基于合力和不同发展阶段，根据情况设定