当然，我们在开展人才培养时，为了全面衡量一个人的能力，通常会对知识、技能、能力、特质、绩效等进行全方位、多维度的考察，也就是不局限于潜在的素质能力，还包括员工在实际工作过程中表现出来的、被证明了的实际能力。

7、胜任模型过时了吗？

在追求速度及创新优势的时代，一切都在快速变化中，因此有人说胜任模型已经过时了，理由是现在讲究快餐式的培训，速食性的知识，提倡碎片化快捷式的学习方式，才能满足互联网时代快速变化的需求，如果还继续沿用相对静态的胜任模型去培养人才，就会跟不上时代的步伐。但我认为，这种观点还有待商榷。

因为，胜任能力既是一名员工做好一项工作的基础，更是判断其未来发展可能的标准，比如沟通协调、自我驱动、团队合作、学习创新等。只有打好了这个基础，才能更好地应对外部的变化，不断的创新，从容应对各种挑战。戴维•乔纳森博士是美国著名的教学设计专家，他按照内容和性质把问题分为两类：良构问题和劣构问题。良构问题有唯一的解决方案，此类问题界定了限制条件，提供了解决问题的规则和原理，提供了解决问题的明确方法和步骤。而劣构问题则相反，对问题缺乏明确的界定，问题的构成存在不可知的部分，难以确定解决问题的方法和步骤，需要通过尝试不同的解决方案去寻找最佳的解决办法。而胜任模型所指明和要求的，不仅是做好一项工作所必需的能力素质，更是一种能应对不确定性挑战所需要的底层能力素质，如创新思维、应变能力等，只有具备了这些能力素质，才能更好地应对和解决复杂的业务难题。当然，我们在开展人才培养时，为了全面衡量一个人的能力，通常会对知识、技能、能力、特质、绩效等进行全方位、多维度的考察，也就是不局限于潜在的素质能力，还包括员工在实际工作过程中表现出来的、被证明了的实际能力。

7、胜任模型过时了吗？

在追求速度及创新优势的时代，一切都在快速变化中，因此有人说胜任模型已经过时了，理由是现在讲究快餐式的培训，速食性的知识，提倡碎片化快捷式的学习方式，才能满足互联网时代快速变化的需求，如果还继续沿用相对静态的胜任模型去培养人才，就会跟不上时代的步伐。但我认为，这种观点还有待商榷。

因为，胜任能力既是一名员工做好一项工作的基础，更是判断其未来发展可能的标准，比如沟通协调、自我驱动、团队合作、学习创新等。只有打好了这个基础，才能更好地应对外部的变化，不断的创新，从容应对各种挑战。戴维•乔纳森博士是美国著名的教学设计专家，他按照内容和性质把问题分为两类：良构问题和劣构问题。良构问题有唯一的解决方案，此类问题界定了限制条件，提供了解决问题的规则和原理，提供了解决问题的明确方法和步骤。而劣构问题则相反，对问题缺乏明确的界定，问题的构成存在不可知的部分，难以确定解决问题的方法和步骤，需要通过尝试不同的解决方案去寻找最佳的解决办法。而胜任模型所指明和要求的，不仅是做好一项工作所必需的能力素质，更是一种能应对不确定性挑战所需要的底层能力素质，如创新思维、应变能力等，只有具备了这些能力素质，才能更好地应对和解决复杂的业务难题。在我国，大家都知道周恩来总理是著名的外交家，但当时还有一位外交家也非常的知名，就是凌青。

凌青，原名林墨卿，是著名的民族英雄林则徐的第五代孙，1923年生于北京，毕业于燕京大学，1944年到达延安，更名为凌青。新中国成立后，凌青任外交部美澳司第一科科长，成为周恩来任外交部长时最早分管美国事务的高级官员。

上个世纪七十年代初，对抗了几十年的中美两国发生了一场使中美关系解冻的“乒乓外交”，而中国方面具体实施这一外交任务的则是周恩来总理亲自点的将——凌青。

在美国代表团乘坐的班机降落在北京机场前，凌青亲自到机场巡行检查，当他一眼瞥见悬挂在机场醒目处的一条“全世界人民团结起来，打败美国侵略者及其一切走狗”的巨幅标语时，顿时觉得与那天的外交活动气氛极不协调。但标语取于最高指示——《毛主席语录》。凌青犹豫再三，怎么办？最后，他还是以外交家的冷峻与严谨，果断地下达了命令：“取下！出了问题由我负责”。这在极“左”思潮猖獗的年代，该需要多大的勇气与魄力啊！很难估计，凌青这一举动在导致对抗了20多年的中美关系冰释中起了多大的作用！

1980年，国际事务经验丰富的外交家凌青成为中华人民共和国特命全权大使常驻联合国。凌青知识渊博，思路清晰，稳健、睿智、机敏，加上勤谨的工作作风，还有他那潇洒的外交家风度，一登上联大舞台，就被各国使节和新闻媒介称赞为“学者型大使”。

通过这个事例反映出，作为一名出色的外交官，需要具有很强的在我国，大家都知道周恩来总理是著名的外交家，但当时还有一位外交家也非常的知名，就是凌青。

凌青，原名林墨卿，是著名的民族英雄林则徐的第五代孙，1923年生于北京，毕业于燕京大学，1944年到达延安，更名为凌青。新中国成立后，凌青任外交部美澳司第一科科长，成为周恩来任外交部长时最早分管美国事务的高级官员。

上个世纪七十年代初，对抗了几十年的中美两国发生了一场使中美关系解冻的“乒乓外交”，而中国方面具体实施这一外交任务的则是周恩来总理亲自点的将——凌青。

在美国代表团乘坐的班机降落在北京机场前，凌青亲自到机场巡行检查，当他一眼瞥见悬挂在机场醒目处的一条“全世界人民团结起来，打败美国侵略者及其一切走狗”的巨幅标语时，顿时觉得与那天的外交活动气氛极不协调。但标语取于最高指示——《毛主席语录》。凌青犹豫再三，怎么办？最后，他还是以外交家的冷峻与严谨，果断地下达了命令：“取下！出了问题由我负责”。这在极“左”思潮猖獗的年代，该需要多大的勇气与魄力啊！很难估计，凌青这一举动在导致对抗了20多年的中美关系冰释中起了多大的作用！

1980年，国际事务经验丰富的外交家凌青成为中华人民共和国特命全权大使常驻联合国。凌青知识渊博，思路清晰，稳健、睿智、机敏，加上勤谨的工作作风，还有他那潇洒的外交家风度，一登上联大舞台，就被各国使节和新闻媒介称赞为“学者型大使”。

通过这个事例反映出，作为一名出色的外交官，需要具有很强的政治敏锐性，机智果断，心思缜密，能够敏锐地觉察出一些细微情况，从而有效地做出应对。

因此，胜任模型重在选拔有潜质的人才，并加以重点培养。

例如华为公司早在2006年就提出了挑选领军人才的5个标准：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，然后按照这个标准从每年毕业的学生里去挑选未来的领军人才。

二、三大关键，完美构建属于自己的胜任模型

胜任模型作为一种舶来品，前些年国内企业曾掀起一股构建胜任模型的热潮。但遗憾的是，很多企业在胜任模型的构建和应用上并不太成功，往往花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后被束之高阁，变成了一堆废纸，当作一种摆设。原因何在？有人认为这是因为胜任模型水土不服，不适合中国企业；有人认为胜任模型在执行方面出了问题，流于形式；也有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好。虽然原因是多方面的，但首要的是建好胜任模型，才能谈到有效应用。那么，怎样才能把胜任模型建好呢？

我认为应当把握以下三大关键，方能取得成效：

1、选准建模对象

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的政治敏锐性，机智果断，心思缜密，能够敏锐地觉察出一些细微情况，从而有效地做出应对。

因此，胜任模型重在选拔有潜质的人才，并加以重点培养。

例如华为公司早在2006年就提出了挑选领军人才的5个标准：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，然后按照这个标准从每年毕业的学生里去挑选未来的领军人才。

二、三大关键，完美构建属于自己的胜任模型

胜任模型作为一种舶来品，前些年国内企业曾掀起一股构建胜任模型的热潮。但遗憾的是，很多企业在胜任模型的构建和应用上并不太成功，往往花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后被束之高阁，变成了一堆废纸，当作一种摆设。原因何在？有人认为这是因为胜任模型水土不服，不适合中国企业；有人认为胜任模型在执行方面出了问题，流于形式；也有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好。虽然原因是多方面的，但首要的是建好胜任模型，才能谈到有效应用。那么，怎样才能把胜任模型建好呢？

我认为应当把握以下三大关键，方能取得成效：

1、选准建模对象

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任模型。

一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任模型：

•创造企业核心价值的人群；

•对未来发展有直接影响的岗位或人群；

•需要企业自行培养的岗位或人群；

•可替代程度较低的岗位或人群。

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任模型，而是应当选择企业中的关键岗位来建模，如果关键岗位较多，则首先选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果一定要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议每个岗位都构建胜任模型。因为同一个层级或序列在胜任上存在很多共性的东西，差异主要在于知识和技能，容易掌握。如果每个岗位一个模型就会导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

2、选对建模方法

模型构建的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从岗位职责出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果要胜任模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任模型。

一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任模型：

•创造企业核心价值的人群；

•对未来发展有直接影响的岗位或人群；

•需要企业自行培养的岗位或人群；

•可替代程度较低的岗位或人群。

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任模型，而是应当选择企业中的关键岗位来建模，如果关键岗位较多，则首先选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果一定要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议每个岗位都构建胜任模型。因为同一个层级或序列在胜任上存在很多共性的东西，差异主要在于知识和技能，容易掌握。如果每个岗位一个模型就会导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

2、选对建模方法

模型构建的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从岗位职责出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果要用于人才培养，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。

总的来说，胜任模型的构建方法有两种，即归纳法和演绎法（如表3-3）。

表3-3 归纳法与演绎法之对比用于人才培养，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。

总的来说，胜任模型的构建方法有两种，即归纳法和演绎法（如表3-3）。

表3-3 归纳法与演绎法之对比