而忽视学习或绩效的质量。这种局面必须改变，因为其结果没有使我们的需求得到很好的满足，也不足以使我们超越竞争对手。我们必须找到更好的方法。

被教练者一旦摆脱那种从未被质疑过的陈旧思维模式的桎梏，就会惊奇地发现教练原则具有无可辩驳的逻辑性。在企业教练领域被广泛接受的一种对于学习的认识非常有益，它假定学习有四个阶段，如上图所示。学习的周期使我们依次经历每一个阶段。我们是否必须经历这四个阶段呢？不一定！小孩学习走路、说话就是直接进入了阶段四。学习驾驶，就是遵循四阶段：初学者处于阶段一，教练专注于阶段二和三，而考试则在阶段三进行，拿到驾照之后，经过长期实践，达到阶段四。学习可以通过有意识地加强某些阶段来加速。而忽视学习或绩效的质量。这种局面必须改变，因为其结果没有使我们的需求得到很好的满足，也不足以使我们超越竞争对手。我们必须找到更好的方法。

被教练者一旦摆脱那种从未被质疑过的陈旧思维模式的桎梏，就会惊奇地发现教练原则具有无可辩驳的逻辑性。在企业教练领域被广泛接受的一种对于学习的认识非常有益，它假定学习有四个阶段，如上图所示。学习的周期使我们依次经历每一个阶段。我们是否必须经历这四个阶段呢？不一定！小孩学习走路、说话就是直接进入了阶段四。学习驾驶，就是遵循四阶段：初学者处于阶段一，教练专注于阶段二和三，而考试则在阶段三进行，拿到驾照之后，经过长期实践，达到阶段四。学习可以通过有意识地加强某些阶段来加速。当面对改变的时候，人们很容易“死火”。此时，人们很容易关注失去了什么，把焦点放在损失上，而不易将焦点放在机遇、学习提升上。教练的工作是使那些面对改变而“死火”的被教练者，改变态度，由抗拒、否定转向接受、学习。这是教练技术的最大价值！改变是教练技术的土壤，没有哪项改变是不需要教练的。

如上图所示，按照能力和意愿的高低，员工状态被分成了四种情况：低技能、低意愿，采取命令式；低技能、高意愿，采用引导式；高技能、低意愿，采用教练式；高技能、高意愿，采用授权式。由此可见，企业的目标是把员工都培养成可以“授权”的人，发挥其最大的价值。不是所有状态的人都适合采用教练模式，对低意愿、高技能的人教练才有效！这一点，非常重要！如果认识不到这一点，经理人很可能采取不当对策去影响员工。当面对改变的时候，人们很容易“死火”。此时，人们很容易关注失去了什么，把焦点放在损失上，而不易将焦点放在机遇、学习提升上。教练的工作是使那些面对改变而“死火”的被教练者，改变态度，由抗拒、否定转向接受、学习。这是教练技术的最大价值！改变是教练技术的土壤，没有哪项改变是不需要教练的。

如上图所示，按照能力和意愿的高低，员工状态被分成了四种情况：低技能、低意愿，采取命令式；低技能、高意愿，采用引导式；高技能、低意愿，采用教练式；高技能、高意愿，采用授权式。由此可见，企业的目标是把员工都培养成可以“授权”的人，发挥其最大的价值。不是所有状态的人都适合采用教练模式，对低意愿、高技能的人教练才有效！这一点，非常重要！如果认识不到这一点，经理人很可能采取不当对策去影响员工。团队教练与一对一教练大同小异，其最大的特点是坦率、诚实、尊重他人，并且有一定的幽默感。团队教练从六个方面开展工作。

（1）愿景和方向：必须真实可信、简短有力，能够激励团队。团队教练必须对为什么组建团队和团队的工作方向有深刻的认识。

（2）目标和战略：团队教练帮助团队清楚地认识到某一段工作时间内应实现什么目标，而无须团队领导者时时提醒。团队教练与一对一教练大同小异，其最大的特点是坦率、诚实、尊重他人，并且有一定的幽默感。团队教练从六个方面开展工作。

（1）愿景和方向：必须真实可信、简短有力，能够激励团队。团队教练必须对为什么组建团队和团队的工作方向有深刻的认识。

（2）目标和战略：团队教练帮助团队清楚地认识到某一段工作时间内应实现什么目标，而无须团队领导者时时提醒。（3）职责和责任：人与人、团队与团队、部门与部门之间必须相互依靠，职责是否得到了透彻说明以及人们是否有责任心，往往起到了关键作用。

（4）工作过程：团队教练的另外一个工作职责就是带来高效的工作进程，他要确保团队能找出进展顺利的领域和需要改进的地方。

（5）人际关系：在教练的帮助下创建一个坦率而诚实的环境，人们就会彼此尊重和信任。

（6）动力和成就：高绩效源自放松、专注、满意和快乐的精神状态，团队教练以动力和成就为重点，能促进团队成员自我激励。（3）职责和责任：人与人、团队与团队、部门与部门之间必须相互依靠，职责是否得到了透彻说明以及人们是否有责任心，往往起到了关键作用。

（4）工作过程：团队教练的另外一个工作职责就是带来高效的工作进程，他要确保团队能找出进展顺利的领域和需要改进的地方。

（5）人际关系：在教练的帮助下创建一个坦率而诚实的环境，人们就会彼此尊重和信任。

（6）动力和成就：高绩效源自放松、专注、满意和快乐的精神状态，团队教练以动力和成就为重点，能促进团队成员自我激励。团队教练可以是外部教练，也可以是团队领导者（基层经理）。上图中的情境是中层经理如何教练基层经理。基层经理往往面临着六大困惑：（1）权限小，可调动的资源少；（2）人难管，员工素质参差不齐；（3）事太杂，一个团队要应对上级多个职能部门的要求；（4）问题多，身处一线，每天都在“救火”；（5）任务重，承担着大量的具体工作；（6）要求高，竞争激烈，客户的要求越来越高。

中层经理如果想当好教练，就必须了解并理解基层经理的难处。中层经理的教练重点在于：提升基层经理的觉察力，也就是环境评估和自我认知能力；强化基层经理的责任意识，对团队负责，对组织负责；缓解基层经理的工作压力，帮助他们掌握工具，提高效率；帮助基层经理做好沟通协调，尤其在资源方面；提供支持以利于基层经理解决问题；推动基层经理进行团队建设，同时，也要关注管理团队的建设问题。团队教练可以是外部教练，也可以是团队领导者（基层经理）。上图中的情境是中层经理如何教练基层经理。基层经理往往面临着六大困惑：（1）权限小，可调动的资源少；（2）人难管，员工素质参差不齐；（3）事太杂，一个团队要应对上级多个职能部门的要求；（4）问题多，身处一线，每天都在“救火”；（5）任务重，承担着大量的具体工作；（6）要求高，竞争激烈，客户的要求越来越高。

中层经理如果想当好教练，就必须了解并理解基层经理的难处。中层经理的教练重点在于：提升基层经理的觉察力，也就是环境评估和自我认知能力；强化基层经理的责任意识，对团队负责，对组织负责；缓解基层经理的工作压力，帮助他们掌握工具，提高效率；帮助基层经理做好沟通协调，尤其在资源方面；提供支持以利于基层经理解决问题；推动基层经理进行团队建设，同时，也要关注管理团队的建设问题。