17将一线工作全部交给下属把10%的一线工作留给自己

领导者和普通团队成员的分工不同。成为领导者后，就不能从事普通成员的工作。一般我也会在自己的书籍、学习班或讲座中这么告诉别人。但这不一定是正确的答案。

某部门有A和B两位领导者。A和B都是从其他行业进入企业担任团队领导者的，虽然有销售和带队伍的经验，但对行业的了解几乎为零。

A认为：“我是团队领导，没必要了解一线业务，让下属干好才是我的工作。”团队中的成员一开始也觉得“领导没有行业专业技能是没有办法的事”。

但是没过多久，成员就开始抱怨。团队中资历较浅的新进成员认为“领导没办法帮我出主意”“只会让我自己想”，而资深成员则认为“在决策或汇报工作时，因为领导没有专业知识，解释起来太浪费时间”。

尽管如此，但A的上级主管向大家解释：“没办法，A还不熟悉业17将一线工作全部交给下属把10%的一线工作留给自己

领导者和普通团队成员的分工不同。成为领导者后，就不能从事普通成员的工作。一般我也会在自己的书籍、学习班或讲座中这么告诉别人。但这不一定是正确的答案。

某部门有A和B两位领导者。A和B都是从其他行业进入企业担任团队领导者的，虽然有销售和带队伍的经验，但对行业的了解几乎为零。

A认为：“我是团队领导，没必要了解一线业务，让下属干好才是我的工作。”团队中的成员一开始也觉得“领导没有行业专业技能是没有办法的事”。

但是没过多久，成员就开始抱怨。团队中资历较浅的新进成员认为“领导没办法帮我出主意”“只会让我自己想”，而资深成员则认为“在决策或汇报工作时，因为领导没有专业知识，解释起来太浪费时间”。

尽管如此，但A的上级主管向大家解释：“没办法，A还不熟悉业务，请再给他一点时间。”可是，A无法为团队增添战斗力，还致使资深成员承担了大量解答细节问题的工作，负担大大增加。

此外，A由于无法体现存在的价值，也感到焦躁起来。由于太焦虑，他常常因为一些与内容无关的细枝末节批评团队成员，如“这篇文章的遣词造句不好”“有错字、漏字”“这个地方应该用再大一号的字”等。

最后，没有人愿意听A的话，A在公司里越来越举步维艰，最后只得辞职。

另一位领导者B尽管知道“领导者与普通成员分工不同”，但认为至少应该掌握基本程度的产品知识。

于是，他拿出10%的工作时间从事普通成员的工作。

具体的方式是，他坦诚地告诉团队成员“我希望为各位做些什么”“只要去现场，就一定会发现些什么”，主动从事普通成员的工作。

另外，在工作之余或休息时间，他积极阅读，学习产品相关知识及业务员使用的资料，掌握了一定程度的专业知识。

B通过从事普通成员的工作，迅速拉近了与下属的距离。下属不仅没有因为他缺少专业知识而轻视他，反而自告奋勇教他相关的知识。

同时，B对实际业务中容易出现问题的环节有了把握，在管理上也游刃有余起来。即使遇到不懂的问题，他也知道应该查阅什么资料，务，请再给他一点时间。”可是，A无法为团队增添战斗力，还致使资深成员承担了大量解答细节问题的工作，负担大大增加。

此外，A由于无法体现存在的价值，也感到焦躁起来。由于太焦虑，他常常因为一些与内容无关的细枝末节批评团队成员，如“这篇文章的遣词造句不好”“有错字、漏字”“这个地方应该用再大一号的字”等。

最后，没有人愿意听A的话，A在公司里越来越举步维艰，最后只得辞职。

另一位领导者B尽管知道“领导者与普通成员分工不同”，但认为至少应该掌握基本程度的产品知识。

于是，他拿出10%的工作时间从事普通成员的工作。

具体的方式是，他坦诚地告诉团队成员“我希望为各位做些什么”“只要去现场，就一定会发现些什么”，主动从事普通成员的工作。

另外，在工作之余或休息时间，他积极阅读，学习产品相关知识及业务员使用的资料，掌握了一定程度的专业知识。

B通过从事普通成员的工作，迅速拉近了与下属的距离。下属不仅没有因为他缺少专业知识而轻视他，反而自告奋勇教他相关的知识。

同时，B对实际业务中容易出现问题的环节有了把握，在管理上也游刃有余起来。即使遇到不懂的问题，他也知道应该查阅什么资料，向哪个人求教，团队也管理得越来越顺。

另外，领导者在刚刚从事普通成员的工作时，如果说“我要检查一下工作”，会降低成员对自己的信任。这是“半桶水”的领导者经常使用的“台词”。

即便对业务有一定程度的了解，领导者也应当采用“有人请假的时候我也能扛一扛”的说法，试着做一些普通成员的工作。

不过，重点是领导者必须意识到自己的本职工作是团队负责人，所以，如果被一线工作缠身而无法完成领导职责，那就本末倒置了。

还有，假如领导者连10%的时间都挤不出，可以考虑适当删减效率不高的工作。向哪个人求教，团队也管理得越来越顺。

另外，领导者在刚刚从事普通成员的工作时，如果说“我要检查一下工作”，会降低成员对自己的信任。这是“半桶水”的领导者经常使用的“台词”。

即便对业务有一定程度的了解，领导者也应当采用“有人请假的时候我也能扛一扛”的说法，试着做一些普通成员的工作。

不过，重点是领导者必须意识到自己的本职工作是团队负责人，所以，如果被一线工作缠身而无法完成领导职责，那就本末倒置了。

还有，假如领导者连10%的时间都挤不出，可以考虑适当删减效率不高的工作。18追求“零失误”主动打破“零失误”

一家企业发生了重大失误。它与A公司第一次签订合同，负责该客户的销售人员却把合同弄丢了，而且，这是一个未来有望下大订单的客户。

于是，他们慌忙请对方再次发出合同，但对方的法务部大怒：“我们不和这样丢三落四的企业做生意。”结果明明好不容易在招标中获胜，却只能眼睁睁地看着A公司的合同落在竞争对手手中。

后来才发现，出错的销售人员平时十分忙碌，每天都加班到深夜。

公司还发现，在本次事件发生的两个月前，该销售人员还丢失过给其他企业的付款申请单，结果只好请对方再次走盖章流程。（对方是长期合作的老客户，负责人也是一个不拘小节的人，所以只说了一句“那就再盖个章吧”，事情就这样了结了。）

该销售人员没有向身边的同事、前辈和上司汇报此事。原因是这家分店正在热火朝天地开展“零失误”运动。这是在每个销售分店推行的活动，分店只要连续6个月实现零失误，就能得到总部的嘉奖。18追求“零失误”主动打破“零失误”

一家企业发生了重大失误。它与A公司第一次签订合同，负责该客户的销售人员却把合同弄丢了，而且，这是一个未来有望下大订单的客户。

于是，他们慌忙请对方再次发出合同，但对方的法务部大怒：“我们不和这样丢三落四的企业做生意。”结果明明好不容易在招标中获胜，却只能眼睁睁地看着A公司的合同落在竞争对手手中。

后来才发现，出错的销售人员平时十分忙碌，每天都加班到深夜。

公司还发现，在本次事件发生的两个月前，该销售人员还丢失过给其他企业的付款申请单，结果只好请对方再次走盖章流程。（对方是长期合作的老客户，负责人也是一个不拘小节的人，所以只说了一句“那就再盖个章吧”，事情就这样了结了。）

该销售人员没有向身边的同事、前辈和上司汇报此事。原因是这家分店正在热火朝天地开展“零失误”运动。这是在每个销售分店推行的活动，分店只要连续6个月实现零失误，就能得到总部的嘉奖。结果，在第6个月出现了丢失合同事件，嘉奖自然化为泡影。尽管之前就出现过失误，但因为“零失误”运动推行得如火如荼，致使员工很难主动向上报告。

你是否知道海因里希法则？它指一个重大事故、灾难背后必然有29个轻微事故存在，而这些事故背后又必定有300个异常征兆存在。

拿这个案例来说，两个月前发生的遗失付款申请单事件就是海因里希法则中所说的“异常征兆”。

尽管没有造成严重后果，但只要发生过令人捏一把汗的事件，就需要及时做好预防。防止出现“有惊无险”的事件，也是领导者的工作。

其实，在“有惊无险”阶段，只要能及时汇报错误，与团队成员共同分析，就能制定出正确的对策，防止类似事情再次发生。

但是，在这个案例中，由于企业正在开展“零失误”或“零事故”运动，上司对失误的过度在意致使下属陷入对犯错的恐惧。企业或团队过度强调规避风险，往往会适得其反，致使出现“隐瞒过失”的现象。

当然，坚决贯彻、表彰“零失误”“零事故”本身，是一个好的制度。我并不是说企业严格控制风险不好。不过，通过隐瞒过失而获得嘉奖，说得难听一些，与“靠作弊成为成绩优秀者”如出一辙。

另一边，能干的领导者通常主动公开错误。结果，在第6个月出现了丢失合同事件，嘉奖自然化为泡影。尽管之前就出现过失误，但因为“零失误”运动推行得如火如荼，致使员工很难主动向上报告。

你是否知道海因里希法则？它指一个重大事故、灾难背后必然有29个轻微事故存在，而这些事故背后又必定有300个异常征兆存在。

拿这个案例来说，两个月前发生的遗失付款申请单事件就是海因里希法则中所说的“异常征兆”。

尽管没有造成严重后果，但只要发生过令人捏一把汗的事件，就需要及时做好预防。防止出现“有惊无险”的事件，也是领导者的工作。

其实，在“有惊无险”阶段，只要能及时汇报错误，与团队成员共同分析，就能制定出正确的对策，防止类似事情再次发生。

但是，在这个案例中，由于企业正在开展“零失误”或“零事故”运动，上司对失误的过度在意致使下属陷入对犯错的恐惧。企业或团队过度强调规避风险，往往会适得其反，致使出现“隐瞒过失”的现象。

当然，坚决贯彻、表彰“零失误”“零事故”本身，是一个好的制度。我并不是说企业严格控制风险不好。不过，通过隐瞒过失而获得嘉奖，说得难听一些，与“靠作弊成为成绩优秀者”如出一辙。

另一边，能干的领导者通常主动公开错误。