当你看到这些事项罗列，你就会发现其与人们在工作中达到的心理学家们所说的“心流”（flow）状态，是何其相似。我提到的每件事，包括集中精力、控制行为、感到松弛和满足，都是实现心流的前奏。多年来，我总结出了一条经验，领导者激发创新的行为是创造人们轻松体验“心流”环境的重要部分。对许多人来说，“心流”这个词对他们来说有点怪。但是自从我1读过米哈里•希斯赞特米哈伊

作废铁卖。几乎所有的人都说他这辈子完了。但是后来他却成了我所在的这个城市里的一家公司的老总，手中有两亿元的资产。现在，许多人都知道他苦难的过去和富有传奇色彩的创业经历。许多媒体采访过他，许多报告文学描述过他。但我只记得这样一个情节——记者问他：“在苦难的日子里，你凭什么一次又一次毫不退缩？”他坐在宽大豪华的老板台后面，喝完了手里的一杯水。然后，他把玻璃杯子握

组织是一个网络的网络。在卡斯特看来，思科是一个时代的范例，在这个时代，“网络是现在及未来组建新组织的基础材料”，正如等级17制度是工业时代组织的基石一样。15年后，网络与等级制度问题已经成为商业著作的标准用语。例如，普华永道管理咨询公司声称，“网络商业模式是数字时代的一18种系统”。表2-1对等级制度和网络在结构、属性、雇员特质和关系等方面做了完美的描述性总

（1）会议规则所谓“没有规矩，不成方圆”，用在盘点会议上同样如此。人才盘点会要注意以下几条规则：全局：要跳出自己所辖业务或职能，从组织全局的角度对人才进行评价；客观：务必要以客观事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆测；开放：直接、真实地表达自己的意见和看法；倾听：认真倾听他人的观点，尤其是对那些你不熟悉的被盘点人员；多数：讨论难免有不同意见，要以多数的人意

员工在工作过程中的实际表现与岗位要求的能力之间存在的知识和技能差距，以及员工自我成长的需求，有针对性地开展培训，从而提升员工能力，真正帮助业务部门解决问题。这里需要注意的是，培训可以解决问题，但不是所有的问题都能通过培训解决！某供电公司的营销负责人曾经在课堂讨论中向我反馈说，他们个别供电营业厅营业员经常有迟到早退现象，之前多次给他们培训过公司考勤纪律规定，但

仓库总投入=运输费用（运输量×运输费率×距离）+仓库建设费用（与面积和位置有关）+仓库运营费用（与面积有关）+库存持有成本（与需求量有关）在只有一个仓库的情况下，由于它要连接所有的需求中心，势必会带来平均距离的增大。假设有100个仓库，平均距离会变小很多。所以仓库越多，运输成本肯定会越低，但是用于建设或购买仓库的固定投入会变大，同时因为仓库多了，所需要的库存

第九章大战略“大战略”是指一个国家如何均衡地驾驭所有的权力工具——军1事、政治、经济、文化、技术和道德——去增进繁荣和安全。假设存在这种理想化的均衡，所有大战略中的大战略就是乔治·凯南的遏制战略：它是一个简单的想法，即阻止苏联扩张并坚持这条路线，直2到它因内部斗争和矛盾而崩溃。比尔·克林顿的大战略是民主扩张——扩大民主国家的数量。乔治·布什支持“推动自由”和

于2016年12月正式投入运营，目前ext 47的投资重点为人工智能、机器人、物联网、数据智能、3D打印制造等热门领域，旨在在全球范围内探索科技创新，培育与催化创业公司，并为其输送西门子专家的经验和技术，通过投资、辅导、咨询等服务，用西门子的全球资源帮助这些企业顺利进入全球市场。ext 47将办事处设在慕尼黑、伯克利、波士顿、北京、上海等，进行全球布局。组织

第4章领导者不应该采取的“沟通方式”22只发表积极言论负面话题也可以讨论得很热烈一般认为，拥有积极思想是一件好事。但是，并非“在任何状况下都必须积极”。其实，假如一个人认定在任何状况下都必须保持积极思想，反而会在不知不觉中产生越来越大的压力。尤其是带团队的领导者，一旦过度积极，就会出现以下弊端。（1）工作环境得不到更大改善。例如，一个月前公司官方网站进行了一

兴趣。讲故事是领导力的一项关键手段，因为它帮助我们将公司当成一个需要照顾、养护和鼓励才能成长的生命。它的茁壮成长依赖激励而不是管控，依赖变革而不是停滞。讲故事不仅仅是一个工具，它超越了任何工具——几乎是生存的必要条件。要说它能提供什么，它给我们的视角带来了新的深度和广度，它使我们得以凌驾于那个凡事都有意义、都具逻辑的世界之上，并到达另一个境界，那里更深的意义

第十二章领导力误区之十一：低估自我推销和可见度的重要性第十二章领导力误区之十一：低估自我推销和可见度的重要性我曾与一位名叫玛格丽特的人力资源主管共事，她和她的团队在一个大型组织中负责125位领导者的管理——这可不是个小数目。然而，由于公司合并，玛格丽特和她的团队突然发现，他们的目前需要管理245位领导者——这几乎是之前数量的两倍。此外，她被公司告知，由于公司

e.发展瓶颈：90%的工作内容属于纯执行层面，虽然这类HR从业人员会有一些小想法，但在工作中难以实现突破；他们的知识框架还停留在刚毕业时，一直没有补充更前沿的知识；他们在一家企业待了一段时间后，就越来越不想“动”，或想“动”也不知道该如何“动”。通常而言，此时他们没有发现自己已经进入瓶颈期，往往只会等到35岁后，才猛然发现自己的职场经验较少，做的工作非常基础

共享，该资产或技术可以被用在多于一种产品的生产上。它们都能有效帮助企业降低成本，提升组织效率。后来的学者如钱德勒（Alfred D.Chadler）等也对范围经济进行了进一步的探讨分析。钱德勒在《规模与范围：工业资本主义的原动力》一书中提到，范围经济是单一企业内部生产或分配多种产品而带来的成本节约；当两种或多种产品分享投入要素时，范围经济就会产生。当范围经济

（1）对于对方提出的要求，你应该学会永远感到意外。在你表示意外之后，对方通常会做出一些让步。（2）通过高开价，可以调整对方的期待。如果对方急于达成交易，我们就放缓节奏，谈判就会往有利于我方的方向发展。（3）刚开始不让步，最后做出大的让步；或每次只让一点点，逐渐减小让步幅度，这就是通过调整让步速度、频度和幅度来影响对方。（4）制造“僵局”时要把握两点：一是内部

雷笑道：“是的，只要我们保持放松就好。”我们又做了一次深呼吸，然后又迈出了一步，我腿上的压力在不断地增长。“我很好奇是否有人能把它做完。”我说。“应该只有NBA运动员可以吧。”雷开玩笑说。我又迈出一步。下面的团队正在大声欢呼。“你们现在几乎是水平的。”一个保护者喊道，他们在为我们加油。我尝试着再次提起我的脚，但随即感觉已经不行了。“我觉得我们可以再多迈一步。

管理循环（PDCA）——计划（Pla）、实施（Do）、检查（Check）、改善（Act），也叫戴明环，最早用于质量管理，因其持续改善的思想具有普遍性，所以这一工具也被其他职能领域所认同。企业的年度计划，部门的月度计划，甚至每一项任务，都在运用PDCA循环进行过程控制，以达成目标并保证工作品质。PDCA循环的每一个环节在日本企业里都做得非常扎实，企业的四个状态

鱼骨图是一种发现问题根本原因的分析方法，有两种基本结构：现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手；管理类问题一般从“人、事、时、地、物”开始。人、机、料、法、环，分别指人员、设备、物料、方法、环境；人、事、时、地、物，分别指对象、事件、时间、环境、资源。应用鱼骨图查找原因时，注意遵循以下三个步骤：（1）确定要查找的问题并写在鱼头上；（2）召集同事用头脑风暴法

这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B的故事，最后通过B得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。零级的人影响不了别人；一级的人用

懂得企业怎么经营实现企业的经营目标，需要考虑四个步骤。图3-4　实现企业经营目标的四个步骤首先，让股东满意。股东怎样才会满意呢？首先是要赚钱，其次是要能持续地赚钱，最好还能赚大钱。这就是我们构建战略成果输出的第一步。怎么能让股东持续地赚钱呢？密码是什么？就是要让客户愉快。其次，让客户愉快。客户满意只是成交的基础，你要想从客户那里持续地赚钱，就必须让客户愉快，

你的教练可能想追踪你几天，在会议上观察你，看看你与同侪的互动，你在与老板会议上的表现，这些都有助于获得一个更敏锐的视角。你的教练可能要求你保留一份日志，或者写下你已达成和想要达到的目标。你的教练或许想收集全面的反馈报告。一个优秀的教练可以成为你洞察力的来源，也可以成为你的眼中钉。如果你不是在第一次就被教练搞得发疯，那么他或她就没有逼得你太紧。教练会帮助你区分