雷笑道：“是的，只要我们保持放松就好。”我们又做了一次深呼吸，然后又迈出了一步，我腿上的压力在不断地增长。“我很好奇是否有人能把它做完。”我说。“应该只有NBA运动员可以吧。”雷开玩笑说。我又迈出一步。下面的团队正在大声欢呼。“你们现在几乎是水平的。”一个保护者喊道，他们在为我们加油。我尝试着再次提起我的脚，但随即感觉已经不行了。“我觉得我们可以再多迈一步。”雷说道，“让我们一起做。”我们两个人都同时抬起了脚，但是这个动作几乎让我们掉了下去。“不，这不行。”我说。“你先动，我再动。”我缓慢地移动着，我的肩膀开始变得麻木。我感觉到保护绳在拉着我。我们的头顶着彼此，我正好能够看到他的眼睛。“你觉得怎么样？”他说，“想要离开这？”“我们可以再坚持一会儿。”我们笑了笑，然后开始倒数。“三……二……一……”，两人一起把脚迈向了空中。我们都朝地面掉落下去，一时间心中升起一阵恐慌，之后被猛地一拉，浑身被一种狂喜的感觉所浸染，我们飘落在了地面上。团队中每个人都要经历同样的练习。我们询问了所有人的体验，每个人都在微笑。“恐惧是伟大的公平。”有人说道。“我希望我每天都能有这种很棒的感觉。”另外一个人说道。“我们每个人面临的相似挑战是什么？”有人问道。我们看了看彼此。“在上面，我们都有两个选择，我们可以选择停止，或者迈出走向未知的一步。而团队中的每一个人都选择了迈出那一步。”雷笑道：“是的，只要我们保持放松就好。”我们又做了一次深呼吸，然后又迈出了一步，我腿上的压力在不断地增长。“我很好奇是否有人能把它做完。”我说。“应该只有NBA运动员可以吧。”雷开玩笑说。我又迈出一步。下面的团队正在大声欢呼。“你们现在几乎是水平的。”一个保护者喊道，他们在为我们加油。我尝试着再次提起我的脚，但随即感觉已经不行了。“我觉得我们可以再多迈一步。”雷说道，“让我们一起做。”我们两个人都同时抬起了脚，但是这个动作几乎让我们掉了下去。“不，这不行。”我说。“你先动，我再动。”我缓慢地移动着，我的肩膀开始变得麻木。我感觉到保护绳在拉着我。我们的头顶着彼此，我正好能够看到他的眼睛。“你觉得怎么样？”他说，“想要离开这？”“我们可以再坚持一会儿。”我们笑了笑，然后开始倒数。“三……二……一……”，两人一起把脚迈向了空中。我们都朝地面掉落下去，一时间心中升起一阵恐慌，之后被猛地一拉，浑身被一种狂喜的感觉所浸染，我们飘落在了地面上。团队中每个人都要经历同样的练习。我们询问了所有人的体验，每个人都在微笑。“恐惧是伟大的公平。”有人说道。“我希望我每天都能有这种很棒的感觉。”另外一个人说道。“我们每个人面临的相似挑战是什么？”有人问道。我们看了看彼此。“在上面，我们都有两个选择，我们可以选择停止，或者迈出走向未知的一步。而团队中的每一个人都选择了迈出那一步。”群体学习

个人改变的另外一条途径就是参加群体活动，这能够促使你用一个非常个人化的方式探索你的情感根源。这种更深层次的情感水平是建立真正意识和改变发生的场所。有一些已经建立的群体，比如哈德逊研究所（Hudso Istitute）和标志论坛（Ladmark Forum），就是为了将专业人员聚拢到一起，为彼此的生活提供见解，帮助他们取得专业上的成功。

下面是这些体验的进行模式：一个15到20人组成的群体聚集到一起，开展为期3天的密集工作。结束后，他们再返回来进行为期5天的工作。这个过程中，一位训练有素的咨询顾问，通常是一名心理学家，会带领团队做一些练习。人们要对生命中重要的影响进行反思，不管是积极的还是消极的。通过引导性的冥想，人们被要求反思早期的痛苦和失落的经历。他们被要求确定父母影响自己的方式，以及他们留下了什么样子的内在“法则”。

理解这些内在的法则会提供给我们有关潜意识行为的线索。比如说，你是否认为自己值得被爱？你总是需要讨好别人吗？你是否认为自己无法变得伟大？你理所应当获得成功吗？通过一系列的个人练习，人们需要向群体坦白管理着自己行为的最深法则。

在某个时候，群体中成员有机会提供反馈，这些反馈同样既有积极也有消极。傲慢、胆怯和伪善都会被经常提及。人们会对这种反馈进行反思，尝试释放引发这些消极反馈的内部恐惧。在数小时的反思和冥想之后，人们可以休息一下，谈论他们学到了关于自己的什么内群体学习

个人改变的另外一条途径就是参加群体活动，这能够促使你用一个非常个人化的方式探索你的情感根源。这种更深层次的情感水平是建立真正意识和改变发生的场所。有一些已经建立的群体，比如哈德逊研究所（Hudso Istitute）和标志论坛（Ladmark Forum），就是为了将专业人员聚拢到一起，为彼此的生活提供见解，帮助他们取得专业上的成功。

下面是这些体验的进行模式：一个15到20人组成的群体聚集到一起，开展为期3天的密集工作。结束后，他们再返回来进行为期5天的工作。这个过程中，一位训练有素的咨询顾问，通常是一名心理学家，会带领团队做一些练习。人们要对生命中重要的影响进行反思，不管是积极的还是消极的。通过引导性的冥想，人们被要求反思早期的痛苦和失落的经历。他们被要求确定父母影响自己的方式，以及他们留下了什么样子的内在“法则”。

理解这些内在的法则会提供给我们有关潜意识行为的线索。比如说，你是否认为自己值得被爱？你总是需要讨好别人吗？你是否认为自己无法变得伟大？你理所应当获得成功吗？通过一系列的个人练习，人们需要向群体坦白管理着自己行为的最深法则。

在某个时候，群体中成员有机会提供反馈，这些反馈同样既有积极也有消极。傲慢、胆怯和伪善都会被经常提及。人们会对这种反馈进行反思，尝试释放引发这些消极反馈的内部恐惧。在数小时的反思和冥想之后，人们可以休息一下，谈论他们学到了关于自己的什么内容。下一步就是重获新生，人们需要确认自己想要改变的内部法则。这样，人们就象征性地给予自己一场新生。这是一种令人愉快的经历。你要记下你自己的改变过程，从你所学内容中提炼出新的法则，使之融入你生活。

这类群体体验会让你变得谦卑、疲惫不堪并深思熟虑，一位高管曾发誓称这是他做过最重要的事情。在他的推荐下，他的其他高管同事也都经历了这种体验。几个月后，自我发现的喜悦和欢腾会逐渐消逝，但是更深的认知保留了下来：你可以成为一个新的人，用新的法则引领自己的行为。你最深的恐惧已经被丢在身后，旧的法则已经被新的法则所代替。

我不想误导你，让你以为某个周末必然会改变你的生活。但是它的确能够唤醒你，给你提供深刻的见解，能够帮助你理解需要完成哪些工作。这种自知之明对于任何想成为领导者的人来说都是非常重要。

成为变革的动因

这一章不光是关于你的个人变化，也是关于如何让你成为组织中的变革推动力。记住这一条至理名言：承担责任意味着做出选择。鉴于这一陈述的本质，我们应该如何帮助其他人改变他们的行为呢？

要想改变他们的行为，你不能只通过劝说来解决，也不能仅仅通过指挥，就能让他们承担起责任。如果你想让真正的改变发生，就需要一套不同的沟通方式。容。下一步就是重获新生，人们需要确认自己想要改变的内部法则。这样，人们就象征性地给予自己一场新生。这是一种令人愉快的经历。你要记下你自己的改变过程，从你所学内容中提炼出新的法则，使之融入你生活。

这类群体体验会让你变得谦卑、疲惫不堪并深思熟虑，一位高管曾发誓称这是他做过最重要的事情。在他的推荐下，他的其他高管同事也都经历了这种体验。几个月后，自我发现的喜悦和欢腾会逐渐消逝，但是更深的认知保留了下来：你可以成为一个新的人，用新的法则引领自己的行为。你最深的恐惧已经被丢在身后，旧的法则已经被新的法则所代替。

我不想误导你，让你以为某个周末必然会改变你的生活。但是它的确能够唤醒你，给你提供深刻的见解，能够帮助你理解需要完成哪些工作。这种自知之明对于任何想成为领导者的人来说都是非常重要。

成为变革的动因

这一章不光是关于你的个人变化，也是关于如何让你成为组织中的变革推动力。记住这一条至理名言：承担责任意味着做出选择。鉴于这一陈述的本质，我们应该如何帮助其他人改变他们的行为呢？

要想改变他们的行为，你不能只通过劝说来解决，也不能仅仅通过指挥，就能让他们承担起责任。如果你想让真正的改变发生，就需要一套不同的沟通方式。约翰•肯尼迪说：“不要问国家能为你做什么，问你能为国家做什么。”他提出了一个强有力的问题。他是在尊重人们拥有选择自由的这个事实。他的问题最终想要问的是：“你能够为你的国家做什么？”他的问题是发自内心的，没有预先规定的答案。但他当时在做的也是所有伟大领导者都在做的事情：提出关键问题。

为了帮助人们改变，需要提出关键问题。不是你的观点，或者伪装成问题的建议，而是关键的开放式问题，让其激发真正的反思。我们无法自然而然地提出关键问题，这也不是我们经过训练就能做到的。我们的文化教导我们要表达自我，要说出自己的观点和感觉，要不断地提出关键问题。事实上，推动变革的精髓就可以归结为提出问题，仔细倾听，让人们进行深刻的反思。它意味着提出足够多的正确问题，足够仔细地倾听别人所说的内容：“我现在明白我应该做什么了，我有责任让它变得更好。”

我们已经在第四章中看到人们是如何倾向于认为他们所做的一切事都是好的（都是其他人把事情搞砸的！）。反思一下这意味着什么？如果真正的变革需要向人们提出关键问题，你如何创造出人们可以进行自我反思的场所和时间？你如何创造出让真正倾听得以发生的条件？你如何开始提出关键问题？约翰•肯尼迪说：“不要问国家能为你做什么，问你能为国家做什么。”他提出了一个强有力的问题。他是在尊重人们拥有选择自由的这个事实。他的问题最终想要问的是：“你能够为你的国家做什么？”他的问题是发自内心的，没有预先规定的答案。但他当时在做的也是所有伟大领导者都在做的事情：提出关键问题。

为了帮助人们改变，需要提出关键问题。不是你的观点，或者伪装成问题的建议，而是关键的开放式问题，让其激发真正的反思。我们无法自然而然地提出关键问题，这也不是我们经过训练就能做到的。我们的文化教导我们要表达自我，要说出自己的观点和感觉，要不断地提出关键问题。事实上，推动变革的精髓就可以归结为提出问题，仔细倾听，让人们进行深刻的反思。它意味着提出足够多的正确问题，足够仔细地倾听别人所说的内容：“我现在明白我应该做什么了，我有责任让它变得更好。”

我们已经在第四章中看到人们是如何倾向于认为他们所做的一切事都是好的（都是其他人把事情搞砸的！）。反思一下这意味着什么？如果真正的变革需要向人们提出关键问题，你如何创造出人们可以进行自我反思的场所和时间？你如何创造出让真正倾听得以发生的条件？你如何开始提出关键问题？案例：格洛丽亚的故事

格洛丽亚清楚地记得她在一家大型银行第一周工作的情景。人们闷闷不乐，没有趣味可言。工作的第一天似乎是冗长乏味的，没有一个人过来跟她打招呼。她将其描述为：“我生命中最糟糕的一天和我所见过的最糟糕的企业文化。”

在第三天的时候，一个缓慢而严肃的声音在内部通话设备中响起：下午4点钟，在会议室将有一次生日庆祝活动。“太好了。”格洛丽亚说道，“总算是有点人际交往活动了。”但是当她在4点钟迅速赶到会议室时，却发现里面是空的。桌子上放着一个蛋糕，蛋糕上面写着5个人的名字，但是5个人没有一个人在那里。又过了30分钟，有一些人零零散散地走进了会议室，自己切下一块蛋糕后就端着离开了。5个人中只有2个人特意参加了这次活动。没有唱歌，没有欢庆，没有交谈，没有人停留。

在第一个月要结束时，格洛丽亚已经准备放弃这份工作了。作为一个开放、乐观的人，她开始感到封闭和不安。她避免和自己的同事目光接触。她对朋友坦白这个公司让她感到很困惑。但是在工作中，她没有把这个想法分享给任何人。

然而有一天，公司内的一位同事要她分享一下她对公司的印象。她决定抓住这个机会。格洛丽亚向同事提出了一大堆问题：交流不畅、信任不高、没有充分发挥自己能力、仿佛受到了虐待。她毫不留情地批评了管理合伙人——一位陆军前上校，他是在用经营新兵训练营案例：格洛丽亚的故事

格洛丽亚清楚地记得她在一家大型银行第一周工作的情景。人们闷闷不乐，没有趣味可言。工作的第一天似乎是冗长乏味的，没有一个人过来跟她打招呼。她将其描述为：“我生命中最糟糕的一天和我所见过的最糟糕的企业文化。”

在第三天的时候，一个缓慢而严肃的声音在内部通话设备中响起：下午4点钟，在会议室将有一次生日庆祝活动。“太好了。”格洛丽亚说道，“总算是有点人际交往活动了。”但是当她在4点钟迅速赶到会议室时，却发现里面是空的。桌子上放着一个蛋糕，蛋糕上面写着5个人的名字，但是5个人没有一个人在那里。又过了30分钟，有一些人零零散散地走进了会议室，自己切下一块蛋糕后就端着离开了。5个人中只有2个人特意参加了这次活动。没有唱歌，没有欢庆，没有交谈，没有人停留。

在第一个月要结束时，格洛丽亚已经准备放弃这份工作了。作为一个开放、乐观的人，她开始感到封闭和不安。她避免和自己的同事目光接触。她对朋友坦白这个公司让她感到很困惑。但是在工作中，她没有把这个想法分享给任何人。

然而有一天，公司内的一位同事要她分享一下她对公司的印象。她决定抓住这个机会。格洛丽亚向同事提出了一大堆问题：交流不畅、信任不高、没有充分发挥自己能力、仿佛受到了虐待。她毫不留情地批评了管理合伙人——一位陆军前上校，他是在用经营新兵训练营