管理循环（PDCA）——计划（Pla）、实施（Do）、检查（Check）、改善（Act），也叫戴明环，最早用于质量管理，因其持续改善的思想具有普遍性，所以这一工具也被其他职能领域所认同。企业的年度计划，部门的月度计划，甚至每一项任务，都在运用PDCA循环进行过程控制，以达成目标并保证工作品质。PDCA循环的每一个环节在日本企业里都做得非常扎实，企业的四个状态中的“质量处于受控状态”就是通过PDCA来实现的。管理循环（PDCA）——计划（Pla）、实施（Do）、检查（Check）、改善（Act），也叫戴明环，最早用于质量管理，因其持续改善的思想具有普遍性，所以这一工具也被其他职能领域所认同。企业的年度计划，部门的月度计划，甚至每一项任务，都在运用PDCA循环进行过程控制，以达成目标并保证工作品质。PDCA循环的每一个环节在日本企业里都做得非常扎实，企业的四个状态中的“质量处于受控状态”就是通过PDCA来实现的。领导循环（LEAD）——学习（Lear）、愿景（Evisio）、动员（Alig）、展开（Deploy）也是一个闭环。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习弥合差距、推动工作进程。

持续改善加主动学习，才是高质量完成任务的根本保障。学习不但能升级认知，还能提升员工的工作能力。领导循环（LEAD）——学习（Lear）、愿景（Evisio）、动员（Alig）、展开（Deploy）也是一个闭环。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习弥合差距、推动工作进程。

持续改善加主动学习，才是高质量完成任务的根本保障。学习不但能升级认知，还能提升员工的工作能力。管理行为（对应管理者身份）：根据上级下达的任务确定目标，制订工作计划（任务分配、行动方案、资源配置），同时设定工作标准，监控任务的执行过程并及时纠偏。管理行为其实就是落实PDCA，其重点是在团队或组织内建立秩序、做好平衡。建立秩序是通过明确部门（团队）职责、落实岗位职责、制定规则来实现的，做好平衡的重点在于利益平衡，因为有利益平衡，才会有心理平衡。

领导行为（对应领导者身份）：确定和把握方向是领导者的第一要务。整合利益相关者，就是要平衡好各方利益，以获得内外部更多的支持和资源。激励和鼓舞下级，重点在于获得下级的认同，并与下级在目标上结盟。领导行为重在产生变革，这种变革首先是观念的变革、思维的转变，其次是开拓新领域、尝试新方法。管理行为（对应管理者身份）：根据上级下达的任务确定目标，制订工作计划（任务分配、行动方案、资源配置），同时设定工作标准，监控任务的执行过程并及时纠偏。管理行为其实就是落实PDCA，其重点是在团队或组织内建立秩序、做好平衡。建立秩序是通过明确部门（团队）职责、落实岗位职责、制定规则来实现的，做好平衡的重点在于利益平衡，因为有利益平衡，才会有心理平衡。

领导行为（对应领导者身份）：确定和把握方向是领导者的第一要务。整合利益相关者，就是要平衡好各方利益，以获得内外部更多的支持和资源。激励和鼓舞下级，重点在于获得下级的认同，并与下级在目标上结盟。领导行为重在产生变革，这种变革首先是观念的变革、思维的转变，其次是开拓新领域、尝试新方法。管理是方，领导是圆，没有规矩，不成方圆。

管理认知：外方内方，外方是棱角，是锋芒，是做事直来直去；内方是原则，是坚持。棱角、锋芒容易伤人、树敌，会对任务的完成产生阻力。管理者的主导行为是强化职责、执行制度，其行为基础是职位权力，如强制权、奖励权。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革，所以，管理者发起的变革总是动力不足，很难产生真正的变化。

领导认知：外圆内方，外圆是灵活，是变通，是做事迂回圆融；内方依然是坚持原则，但不会产生对立。领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力，其行为基础是个人权力，如关照权、智慧权。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革，因此，团队成员都有紧迫感，而且动力十足，通常很容易达成预期效果。管理是方，领导是圆，没有规矩，不成方圆。

管理认知：外方内方，外方是棱角，是锋芒，是做事直来直去；内方是原则，是坚持。棱角、锋芒容易伤人、树敌，会对任务的完成产生阻力。管理者的主导行为是强化职责、执行制度，其行为基础是职位权力，如强制权、奖励权。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革，所以，管理者发起的变革总是动力不足，很难产生真正的变化。

领导认知：外圆内方，外圆是灵活，是变通，是做事迂回圆融；内方依然是坚持原则，但不会产生对立。领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力，其行为基础是个人权力，如关照权、智慧权。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革，因此，团队成员都有紧迫感，而且动力十足，通常很容易达成预期效果。在下级看来，管理行为往往带有强制性和负面色彩，都是对他们不利的，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。切记，管理行为一定要符合组织规范，规避个人色彩。管理行为特别重视细节，因为细节决定成败。

在下级看来，领导行为是上级对他们的关心爱护、激发调动、支持帮扶，都是对他们有利的，往往产生跟随关系。如果下级钦佩上级，在下级看来，管理行为往往带有强制性和负面色彩，都是对他们不利的，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。切记，管理行为一定要符合组织规范，规避个人色彩。管理行为特别重视细节，因为细节决定成败。

在下级看来，领导行为是上级对他们的关心爱护、激发调动、支持帮扶，都是对他们有利的，往往产生跟随关系。如果下级钦佩上级，