员工在工作过程中的实际表现与岗位要求的能力之间存在的知识和技能差距，以及员工自我成长的需求，有针对性地开展培训，从而提升员工能力，真正帮助业务部门解决问题。

这里需要注意的是，培训可以解决问题，但不是所有的问题都能通过培训解决！

某供电公司的营销负责人曾经在课堂讨论中向我反馈说，他们个别供电营业厅营业员经常有迟到早退现象，之前多次给他们培训过公司考勤纪律规定，但是效果仍不理想。

其实，员工迟到早退的问题，只是表象，我们应该透过表象看本质，找到问题的真正原因再对症下药。然而在实际工作中，我们往往都忽略了原因分析这一步，一遇到问题直接就去组织培训了。

通过对上述营销负责人所反映问题的分析，可能会有以下几个原因：

A 员工不了解公司考勤规定。

B 最近到公司上班的必经之路正在修路，造成早晚高峰交通拥堵。

C 营业厅管理者也经常迟到早退，没有办法要求员工遵守规定。

D 有个别员工迟到早退没有被批评或处罚，其他人开始效仿。

E 部分人认为在供电公司上班是“铁饭碗”，即使平时犯些小错误也没关系。员工在工作过程中的实际表现与岗位要求的能力之间存在的知识和技能差距，以及员工自我成长的需求，有针对性地开展培训，从而提升员工能力，真正帮助业务部门解决问题。

这里需要注意的是，培训可以解决问题，但不是所有的问题都能通过培训解决！

某供电公司的营销负责人曾经在课堂讨论中向我反馈说，他们个别供电营业厅营业员经常有迟到早退现象，之前多次给他们培训过公司考勤纪律规定，但是效果仍不理想。

其实，员工迟到早退的问题，只是表象，我们应该透过表象看本质，找到问题的真正原因再对症下药。然而在实际工作中，我们往往都忽略了原因分析这一步，一遇到问题直接就去组织培训了。

通过对上述营销负责人所反映问题的分析，可能会有以下几个原因：

A 员工不了解公司考勤规定。

B 最近到公司上班的必经之路正在修路，造成早晚高峰交通拥堵。

C 营业厅管理者也经常迟到早退，没有办法要求员工遵守规定。

D 有个别员工迟到早退没有被批评或处罚，其他人开始效仿。

E 部分人认为在供电公司上班是“铁饭碗”，即使平时犯些小错误也没关系。所以，必须在培训开始前分析问题的原因是什么。原因不同，解决的方法也不同。确定是否使用培训的方式来解决，可从以下三个方面进行判断：

◎问题的出现，是由于员工的知识或技能不具备所导致的吗？

◎解决这个问题的所有措施中，培训是最优的吗？是唯一的吗？

◎确定使用培训来解决之后，有相应的转化保障机制吗？

如果以上三个问题的答案都是肯定的，那么就可以确定选择用培训的方法来解决问题。如果不是，那就应该再考虑其他的解决办法，比如改进管理机制、优化工作流程、加强文化引导等。

▷长期目标。这是人才培养要关注的重点，即基于组织未来（1年以上）发展需求，

为企业培养及输送战略性储备人才，从而打造一支素质优良、数量充足、层次分明、结构合理的人才队伍。

某省电力科学研究院2016-2020人才培养目标：力争到十三五末，建成一支布局合理、能力胜任、敢挑重担、勇攀高峰的专家人才队伍，实现专家人才“135”建设目标，即：10名国网公司级专家人才，30名省公司级专家人才和50名院级专家人才(不重复累计)，为我省电网发展提供强劲的技术支撑和智力保障。

企业人才培养的核心就是搭建关键岗位的人才梯队。所谓人才梯队建设是通过合理设计关键岗位的人才结构和序列，有效地进行关键所以，必须在培训开始前分析问题的原因是什么。原因不同，解决的方法也不同。确定是否使用培训的方式来解决，可从以下三个方面进行判断：

◎问题的出现，是由于员工的知识或技能不具备所导致的吗？

◎解决这个问题的所有措施中，培训是最优的吗？是唯一的吗？

◎确定使用培训来解决之后，有相应的转化保障机制吗？

如果以上三个问题的答案都是肯定的，那么就可以确定选择用培训的方法来解决问题。如果不是，那就应该再考虑其他的解决办法，比如改进管理机制、优化工作流程、加强文化引导等。

▷长期目标。这是人才培养要关注的重点，即基于组织未来（1年以上）发展需求，

为企业培养及输送战略性储备人才，从而打造一支素质优良、数量充足、层次分明、结构合理的人才队伍。

某省电力科学研究院2016-2020人才培养目标：力争到十三五末，建成一支布局合理、能力胜任、敢挑重担、勇攀高峰的专家人才队伍，实现专家人才“135”建设目标，即：10名国网公司级专家人才，30名省公司级专家人才和50名院级专家人才(不重复累计)，为我省电网发展提供强劲的技术支撑和智力保障。

企业人才培养的核心就是搭建关键岗位的人才梯队。所谓人才梯队建设是通过合理设计关键岗位的人才结构和序列，有效地进行关键岗位后备人才的选拔、培养和管理，为各层级各序列的关键岗位培养接班人，做好人才储备，以确保能够及时补充和接替现任关键岗位人才变动时出现的岗位空缺，达到为企业持续发展提供所需人才资源的目的。这样就形成了层次不同、承接有序的人才队伍，就仿佛站在梯子上有高有低一样，被形象地称为梯队。而建设人才梯队的最主要目的就是防止人才断层，从而为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。说白了，今天的企业要有意识地去培养明天的人才。

很多世界500强的优秀企业都建立起了自己的人才梯队，例如IBM的“长板凳”计划。在“长板凳”计划中，每位主管级以上管理者必须把培养下属员工当成自己职责的一个组成部分，负责选拔自己的继任者。选拔过程是公开的，每位后备人才都知道公司对他们的关注及对其价值的重视。之后公司为这些被选拔出来的继任者提供各种指导以及锻炼的机会，使他们不断成长，具备承担更高职责的能力。如果管理者不能培养自己的接班人，那么他就只能停留在原有的职位，得不到晋升。由于IBM的接班人计划与美国棒球比赛时换人的情景极其相似，因此被形象地称为“长板凳”计划。

2、人才梯队建设要注意什么？

但是企业在进行人才梯队建设的时候，要注意避免“人盯人”的继任计划，即一个关键岗位确定1-2名后备人选后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这种设计的后果往往造成后备人才计划范围过小、目标性过于明显，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。另外，如果后备人才迟迟得不到提拔，反岗位后备人才的选拔、培养和管理，为各层级各序列的关键岗位培养接班人，做好人才储备，以确保能够及时补充和接替现任关键岗位人才变动时出现的岗位空缺，达到为企业持续发展提供所需人才资源的目的。这样就形成了层次不同、承接有序的人才队伍，就仿佛站在梯子上有高有低一样，被形象地称为梯队。而建设人才梯队的最主要目的就是防止人才断层，从而为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。说白了，今天的企业要有意识地去培养明天的人才。

很多世界500强的优秀企业都建立起了自己的人才梯队，例如IBM的“长板凳”计划。在“长板凳”计划中，每位主管级以上管理者必须把培养下属员工当成自己职责的一个组成部分，负责选拔自己的继任者。选拔过程是公开的，每位后备人才都知道公司对他们的关注及对其价值的重视。之后公司为这些被选拔出来的继任者提供各种指导以及锻炼的机会，使他们不断成长，具备承担更高职责的能力。如果管理者不能培养自己的接班人，那么他就只能停留在原有的职位，得不到晋升。由于IBM的接班人计划与美国棒球比赛时换人的情景极其相似，因此被形象地称为“长板凳”计划。

2、人才梯队建设要注意什么？

但是企业在进行人才梯队建设的时候，要注意避免“人盯人”的继任计划，即一个关键岗位确定1-2名后备人选后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这种设计的后果往往造成后备人才计划范围过小、目标性过于明显，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。另外，如果后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压自己，导致上下级的矛盾。古代经常上演的“逼宫”，同此理也。因此，在进行人才梯队建设时，要从总体上考虑培养一群高潜力的人才作为关键岗位的后备人才，并不具体指定为某个“人”的后备，也不许诺其一定能够晋升。与此同时，企业要为高潜人才提供更多的平台机会，而不是限定于某个部门或某个职位。只要企业发展的好，机会就足够多，当后备人才准备好后，就可以委派其开拓新的市场，承担新的任务。比如有些知名连锁企业，每年都会开很多新店，这样就开放出来了很多新的职位给后备人才。此举，一是解决了现任管理者被取代的担忧，可以更好地为后备人才提供帮助和指导；二是为后备人才提供了更多的发展空间，加速成才，实现职业成功。

纳入到人才梯队培养计划后，企业要通过一系列措施培养他们，包括组织集中学习、提供挑战性任务、参加行动学习、担任临时项目负责人、内部轮岗、安排导师辅导等方法，加速他们的进步成长。同时，在培养过程中积极地对后备人才的发展情况和准备状态进行跟踪和考察，及时地指导和反馈，并根据实际情况采取调整措施，安排下一步的行动。

喜欢看NBA（Natioal Basketball Associatio）的朋友都知道，美国拥有世界上数量最多的篮球巨星，各个球艺精湛，身价不菲。但在2004年的奥运会篮球决赛上，阿根廷队爆冷击败了拥有艾佛森、詹姆斯、邓肯等球星的美国梦之队，勇夺奥运会金牌。事后通过分析发现，那届奥运会美国篮球队之所以失去金牌，最主要因素是队内不团结，队员都是大牌球星谁都不服谁，结果大家在比赛时更多是单打过来又会认为是上级在打压自己，导致上下级的矛盾。古代经常上演的“逼宫”，同此理也。因此，在进行人才梯队建设时，要从总体上考虑培养一群高潜力的人才作为关键岗位的后备人才，并不具体指定为某个“人”的后备，也不许诺其一定能够晋升。与此同时，企业要为高潜人才提供更多的平台机会，而不是限定于某个部门或某个职位。只要企业发展的好，机会就足够多，当后备人才准备好后，就可以委派其开拓新的市场，承担新的任务。比如有些知名连锁企业，每年都会开很多新店，这样就开放出来了很多新的职位给后备人才。此举，一是解决了现任管理者被取代的担忧，可以更好地为后备人才提供帮助和指导；二是为后备人才提供了更多的发展空间，加速成才，实现职业成功。

纳入到人才梯队培养计划后，企业要通过一系列措施培养他们，包括组织集中学习、提供挑战性任务、参加行动学习、担任临时项目负责人、内部轮岗、安排导师辅导等方法，加速他们的进步成长。同时，在培养过程中积极地对后备人才的发展情况和准备状态进行跟踪和考察，及时地指导和反馈，并根据实际情况采取调整措施，安排下一步的行动。

喜欢看NBA（Natioal Basketball Associatio）的朋友都知道，美国拥有世界上数量最多的篮球巨星，各个球艺精湛，身价不菲。但在2004年的奥运会篮球决赛上，阿根廷队爆冷击败了拥有艾佛森、詹姆斯、邓肯等球星的美国梦之队，勇夺奥运会金牌。事后通过分析发现，那届奥运会美国篮球队之所以失去金牌，最主要因素是队内不团结，队员都是大牌球星谁都不服谁，结果大家在比赛时更多是单打独斗，不愿把得分机会让给队友。而阿根廷队虽然没有那么多亮眼巨星，但从整体上看，阿根廷队的配合更加默契，团队协作十分完美，最终赢得了比赛。

在企业中也常有这样的情况：虽然在有的团队，成员个个能力都很强，但整体力量并不见得就好。因为成员间彼此都不服气，配合不默契，工作难以顺利开展。而有的团队看起来成员间能力参差不齐，各有所长，但由于做到了优势互补，配合默契，工作中往往能取得比较好的成绩。虽说“没有完美的个人，只有完美的团队”，但只有建立起优势互补、层次合理的人才队伍，其整体功能才能远远超过个体的能力之和，起到1+1>2的效果，有力地支撑组织战略发展目标的实现。

因此，要搭建好人才梯队，不仅从层次上还要从结构上适应发展战略的需要，才能形成有利于组织整体的核心能力。独斗，不愿把得分机会让给队友。而阿根廷队虽然没有那么多亮眼巨星，但从整体上看，阿根廷队的配合更加默契，团队协作十分完美，最终赢得了比赛。

在企业中也常有这样的情况：虽然在有的团队，成员个个能力都很强，但整体力量并不见得就好。因为成员间彼此都不服气，配合不默契，工作难以顺利开展。而有的团队看起来成员间能力参差不齐，各有所长，但由于做到了优势互补，配合默契，工作中往往能取得比较好的成绩。虽说“没有完美的个人，只有完美的团队”，但只有建立起优势互补、层次合理的人才队伍，其整体功能才能远远超过个体的能力之和，起到1+1>2的效果，有力地支撑组织战略发展目标的实现。

因此，要搭建好人才梯队，不仅从层次上还要从结构上适应发展战略的需要，才能形成有利于组织整体的核心能力。