当你看到这些事项罗列，你就会发现其与人们在工作中达到的心理学家们所说的“心流”（flow）状态，是何其相似。我提到的每件事，包括集中精力、控制行为、感到松弛和满足，都是实现心流的前奏。多年来，我总结出了一条经验，领导者激发创新的行为是创造人们轻松体验“心流”环境的重要部分。

对许多人来说，“心流”这个词对他们来说有点怪。但是自从我1读过米哈里•希斯赞特米哈伊 写的《创造力：心流与创新心理学》（Flow: The Psychology of Optimal Experiece）之后，我就一直关注着它。作者将心流描绘为一种状态，在这种状态中你能够完全沉浸在你所做的事情中。心流可以发生在任何领域，任何行业，任何级别。心流带给你的感觉是你喜欢你正在做的事情，而这恰好是需要你做的事情，不管是设计软件，销售鞋子，还是教授瑜伽。总之，就是你工作中的满足感。

希斯赞特米哈伊提出，每个人都能够而且想要实现心流体验的最大化。为了达到这种状态，他确定了六个因素。这些都是单独存在的，但是当它们结合在一起就会带来心流体验：

1. 你觉得个人能掌控目前的状况和活动。

2. 你认为这种活动经历本质上是有益的。

3. 你能极大地专注于当下的活动。

4. 你是如此专注，以致连自己的存在都没有意识到。

5. 对你而言，时间似乎过得很快。

6. 你的行动和意识逐渐融为一体。当你看到这些事项罗列，你就会发现其与人们在工作中达到的心理学家们所说的“心流”（flow）状态，是何其相似。我提到的每件事，包括集中精力、控制行为、感到松弛和满足，都是实现心流的前奏。多年来，我总结出了一条经验，领导者激发创新的行为是创造人们轻松体验“心流”环境的重要部分。

对许多人来说，“心流”这个词对他们来说有点怪。但是自从我1读过米哈里•希斯赞特米哈伊 写的《创造力：心流与创新心理学》（Flow: The Psychology of Optimal Experiece）之后，我就一直关注着它。作者将心流描绘为一种状态，在这种状态中你能够完全沉浸在你所做的事情中。心流可以发生在任何领域，任何行业，任何级别。心流带给你的感觉是你喜欢你正在做的事情，而这恰好是需要你做的事情，不管是设计软件，销售鞋子，还是教授瑜伽。总之，就是你工作中的满足感。

希斯赞特米哈伊提出，每个人都能够而且想要实现心流体验的最大化。为了达到这种状态，他确定了六个因素。这些都是单独存在的，但是当它们结合在一起就会带来心流体验：

1. 你觉得个人能掌控目前的状况和活动。

2. 你认为这种活动经历本质上是有益的。

3. 你能极大地专注于当下的活动。

4. 你是如此专注，以致连自己的存在都没有意识到。

5. 对你而言，时间似乎过得很快。

6. 你的行动和意识逐渐融为一体。当人们处于心流状态中时，其快乐程度是最高的，就像自己被他人信任那样快乐。这就是领导力方程式的起源。当这六种因素集合到一起时，这种神奇的变化是很显而易见的：你感到你的才华和能力正在被充分挖掘；你觉得自己找到了生命的意义与真实。在工作中体验心流的人会惊愕地发现，他们因为做自己喜欢的事情而得到了薪水。这就是那种简单的喜欢自己所做之事的感觉。

在美国，这种情况尤为真实。我们对自己的工作看得非常重。工作是我们存在的中心意义，我们享受着灵活的劳动力市场和通向社会上层的流动性，这让美国人普遍努力工作，做有意义的事，这些是我们幸福的关键。作为一名管理者或领导人，有什么比创建一个能够让人们始终体验心流高峰的工作场所更重要的呢？

顺便说一声，关于幸福的数据也支持这个结论。在工作中感到成功的美国人比那些工作中不怎么成功的人，感受到幸福的可能性要高2两倍。 这与钱没关系。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼（Daiel Kahema）等经济学家已经证明，一旦人们有足够的财富来满足他们的需求，一大笔意外之财对幸福的影响几乎转瞬即逝。长久的幸福依赖于在工作中获得的成就感。这也再一次说明了，为什么帮助人们达到创造心流状态是非常重要的。富兰克林•罗斯福这样说：“幸福不仅仅在于对金钱的占有，其更多是来自成功的喜悦，来自创造性努力的兴奋。”当人们处于心流状态中时，其快乐程度是最高的，就像自己被他人信任那样快乐。这就是领导力方程式的起源。当这六种因素集合到一起时，这种神奇的变化是很显而易见的：你感到你的才华和能力正在被充分挖掘；你觉得自己找到了生命的意义与真实。在工作中体验心流的人会惊愕地发现，他们因为做自己喜欢的事情而得到了薪水。这就是那种简单的喜欢自己所做之事的感觉。

在美国，这种情况尤为真实。我们对自己的工作看得非常重。工作是我们存在的中心意义，我们享受着灵活的劳动力市场和通向社会上层的流动性，这让美国人普遍努力工作，做有意义的事，这些是我们幸福的关键。作为一名管理者或领导人，有什么比创建一个能够让人们始终体验心流高峰的工作场所更重要的呢？

顺便说一声，关于幸福的数据也支持这个结论。在工作中感到成功的美国人比那些工作中不怎么成功的人，感受到幸福的可能性要高2两倍。 这与钱没关系。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼（Daiel Kahema）等经济学家已经证明，一旦人们有足够的财富来满足他们的需求，一大笔意外之财对幸福的影响几乎转瞬即逝。长久的幸福依赖于在工作中获得的成就感。这也再一次说明了，为什么帮助人们达到创造心流状态是非常重要的。富兰克林•罗斯福这样说：“幸福不仅仅在于对金钱的占有，其更多是来自成功的喜悦，来自创造性努力的兴奋。”心流的示例

创造心流能够发生在任何职业中。从事常规重复性工作的人能够达到创造心流的状态。从事高度竞争性工作的人也能达到创造心流的状态。不管是什么类型的工作，如果想做得好，就需要参与者集中精力，思考和提升自己。简而言之，就是参与到创造性的努力中。我非常喜欢看职业篮球赛，尤其是那些能够在球场上进行漂亮传球，相互配合的精彩比赛。在这种比赛中，球员和球队都获得了胜利。“我们的教练让我们轻松打球，自由发挥。我们没有滥用这种自由。”一位球员这样说道，“我们团队之间都能很好地相互理解。”

布鲁克斯•罗宾逊（Brooks Robiso）是巴尔的摩金莺队（Baltimore Orioles）的全明星三垒手，他讲述了自己在比赛中感受到的心流状态。他将其称为“在状态”（o）。他不用想就知道球朝他这边来了。他会立即对来球的线路做出反应，用手套接住球，转动身体后将球投给一垒手，让焦灼的赛况变得轻松。罗宾逊的技能引发了一种对于胜利的共同理解，感染并激励着队伍中其他成员。你可以称之为领导力，也可以称之为心流。无论如何命名，都改变不了罗宾逊拥有它的事实。

我21岁时是美国林务局（U.S. Forest Service）下属的一个消防队——“激射”（hot shots）中的成员。我们是一支快速反应小队，经常乘着飞机去加州山区扑灭森林大火。我们进行了艰苦努力的训练。这份工作很危险，充满艰辛，有时让人觉得乏味，有时又令人兴奋。心流的示例

创造心流能够发生在任何职业中。从事常规重复性工作的人能够达到创造心流的状态。从事高度竞争性工作的人也能达到创造心流的状态。不管是什么类型的工作，如果想做得好，就需要参与者集中精力，思考和提升自己。简而言之，就是参与到创造性的努力中。我非常喜欢看职业篮球赛，尤其是那些能够在球场上进行漂亮传球，相互配合的精彩比赛。在这种比赛中，球员和球队都获得了胜利。“我们的教练让我们轻松打球，自由发挥。我们没有滥用这种自由。”一位球员这样说道，“我们团队之间都能很好地相互理解。”

布鲁克斯•罗宾逊（Brooks Robiso）是巴尔的摩金莺队（Baltimore Orioles）的全明星三垒手，他讲述了自己在比赛中感受到的心流状态。他将其称为“在状态”（o）。他不用想就知道球朝他这边来了。他会立即对来球的线路做出反应，用手套接住球，转动身体后将球投给一垒手，让焦灼的赛况变得轻松。罗宾逊的技能引发了一种对于胜利的共同理解，感染并激励着队伍中其他成员。你可以称之为领导力，也可以称之为心流。无论如何命名，都改变不了罗宾逊拥有它的事实。

我21岁时是美国林务局（U.S. Forest Service）下属的一个消防队——“激射”（hot shots）中的成员。我们是一支快速反应小队，经常乘着飞机去加州山区扑灭森林大火。我们进行了艰苦努力的训练。这份工作很危险，充满艰辛，有时让人觉得乏味，有时又令人兴奋。我经常处于一种心流状态中，我知道我们正在做重要的事，知道团队中的每个成员都有重要的作用。

那我们能够相互理解的关键是什么？这主要是由于我们的老板加里。他是一个谦虚直率的人，经常教给我们一些新技巧，帮助我们处理各种火灾情况。当知道我很擅长木工活时，他便指派给我一份翻修我们营房和工作场所的工作。就像所有的优秀教练一样，他知道什么时候给我们方向，什么时候应该站在我们身后，让我们自己尝试做一些事情。感谢加里，我们的消防队才能够体验心流。

如何激发心流

作为一名领导者和管理者，你如何激发他人的创造心流？我想这其中有五个关键之处。

第一，目标清晰。“胜利”是什么样子的？是在一定时间内完成任务的主动性吗？是一个给定的销售额吗？是一个完整的任务吗？明确目标，你就可以提供给人们一个体验心流的机会。

第二，确保这个目标是可以实现的。如果目标在人们控制范围之外，超出了他们的能力范围，或者没有足够的资源完成，那你就没有为他们设定能够实现的心流。询问员工需要什么样的资源，并且不断重复这些问题：“你有没有自己需要的资源？”“你觉得自己能够做到这一点吗？”“你能克服这些挑战吗？”如果你听到了任何的否定答案，都需要重新调整目标。我经常处于一种心流状态中，我知道我们正在做重要的事，知道团队中的每个成员都有重要的作用。

那我们能够相互理解的关键是什么？这主要是由于我们的老板加里。他是一个谦虚直率的人，经常教给我们一些新技巧，帮助我们处理各种火灾情况。当知道我很擅长木工活时，他便指派给我一份翻修我们营房和工作场所的工作。就像所有的优秀教练一样，他知道什么时候给我们方向，什么时候应该站在我们身后，让我们自己尝试做一些事情。感谢加里，我们的消防队才能够体验心流。

如何激发心流

作为一名领导者和管理者，你如何激发他人的创造心流？我想这其中有五个关键之处。

第一，目标清晰。“胜利”是什么样子的？是在一定时间内完成任务的主动性吗？是一个给定的销售额吗？是一个完整的任务吗？明确目标，你就可以提供给人们一个体验心流的机会。

第二，确保这个目标是可以实现的。如果目标在人们控制范围之外，超出了他们的能力范围，或者没有足够的资源完成，那你就没有为他们设定能够实现的心流。询问员工需要什么样的资源，并且不断重复这些问题：“你有没有自己需要的资源？”“你觉得自己能够做到这一点吗？”“你能克服这些挑战吗？”如果你听到了任何的否定答案，都需要重新调整目标。第三，提供给人们自己解决问题的自由。让我们暂时先谈谈这一点。管理界一直存在一个错误的看法，即优秀的管理者需要时刻保持警惕，要对员工正在做的事情进行跟踪。事实上，优秀的管理者只会设定明确的目标和期望，然后让员工们自己找到解决问题的办法。正如乔治•巴顿将军（Geeral George Patto）所说的那样：“不要告诉人们怎样做事。只要告诉他们该做什么就可以了。让他们用结果让你3大吃一惊吧！” 比如，在我们的领导力学院，我们会将领导力项目分配给包含五到七个人的团队。我们向每个团队解释他们需要做什么，所有的团队都要审视自己的项目，进行相关的调查，并向他们的CEO提出自己的建议。正如他们要求的一样，我们为他们提供训练，但不会对他们的进展进行追踪。我们认为他们都是成年人，完全了解不能向CEO提供一份良好报告的后果。

第四，把那些真正喜欢公司的人聚集在一起。在第三章中，我强调了雇佣那些能够相互配合，提升公司核心价值的员工的重要性。作为一个领导者和管理者，你的工作就是让合适的人找到合适的位置，找到那些希望每天见到彼此，和彼此一起协作的人。如果桶中有了一个烂苹果，其他苹果也会变烂。如果没有其他的事情做，那就专注于人们彼此之间的相互理解。如果不起作用，那么就找到让人们凝聚在一起的新方法。问题是不会自行解决的。

第五，让人们对自己在做的事情感觉良好。批评一个人很容易，赞扬一个人却很难。但正是赞扬才能够带来神奇的效果，尤其是那些对于实际所做工作的赞扬。对另外一个人做过的具体事情表示欣赏并不难，只需要5分钟。但是这5分钟却在之后的几天乃至几周内，都会被人记得。我的经验法则是，你给出的赞扬要比你给出的批评多第三，提供给人们自己解决问题的自由。让我们暂时先谈谈这一点。管理界一直存在一个错误的看法，即优秀的管理者需要时刻保持警惕，要对员工正在做的事情进行跟踪。事实上，优秀的管理者只会设定明确的目标和期望，然后让员工们自己找到解决问题的办法。正如乔治•巴顿将军（Geeral George Patto）所说的那样：“不要告诉人们怎样做事。只要告诉他们该做什么就可以了。让他们用结果让你3大吃一惊吧！” 比如，在我们的领导力学院，我们会将领导力项目分配给包含五到七个人的团队。我们向每个团队解释他们需要做什么，所有的团队都要审视自己的项目，进行相关的调查，并向他们的CEO提出自己的建议。正如他们要求的一样，我们为他们提供训练，但不会对他们的进展进行追踪。我们认为他们都是成年人，完全了解不能向CEO提供一份良好报告的后果。

第四，把那些真正喜欢公司的人聚集在一起。在第三章中，我强调了雇佣那些能够相互配合，提升公司核心价值的员工的重要性。作为一个领导者和管理者，你的工作就是让合适的人找到合适的位置，找到那些希望每天见到彼此，和彼此一起协作的人。如果桶中有了一个烂苹果，其他苹果也会变烂。如果没有其他的事情做，那就专注于人们彼此之间的相互理解。如果不起作用，那么就找到让人们凝聚在一起的新方法。问题是不会自行解决的。

第五，让人们对自己在做的事情感觉良好。批评一个人很容易，赞扬一个人却很难。但正是赞扬才能够带来神奇的效果，尤其是那些对于实际所做工作的赞扬。对另外一个人做过的具体事情表示欣赏并不难，只需要5分钟。但是这5分钟却在之后的几天乃至几周内，都会被人记得。我的经验法则是，你给出的赞扬要比你给出的批评多