（1）会议规则

所谓“没有规矩，不成方圆”，用在盘点会议上同样如此。人才盘点会要注意以下几条规则：

全局：要跳出自己所辖业务或职能，从组织全局的角度对人才进行评价；

客观：务必要以客观事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆测；

开放：直接、真实地表达自己的意见和看法；

倾听：认真倾听他人的观点，尤其是对那些你不熟悉的被盘点人员；

多数：讨论难免有不同意见，要以多数的人意见作为决策依据；

保密：对会议的讨论过程和结果要严格保密，人才盘点的结果以公司正式公布为准，各部门负责人可根据公布结果对员工进行反馈。

（2）会议议题

人才盘点会议的议题主要包括八个部分：

①　上一年度人才盘点行动计划的完成情况；

②　目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理（1）会议规则

所谓“没有规矩，不成方圆”，用在盘点会议上同样如此。人才盘点会要注意以下几条规则：

全局：要跳出自己所辖业务或职能，从组织全局的角度对人才进行评价；

客观：务必要以客观事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆测；

开放：直接、真实地表达自己的意见和看法；

倾听：认真倾听他人的观点，尤其是对那些你不熟悉的被盘点人员；

多数：讨论难免有不同意见，要以多数的人意见作为决策依据；

保密：对会议的讨论过程和结果要严格保密，人才盘点的结果以公司正式公布为准，各部门负责人可根据公布结果对员工进行反馈。

（2）会议议题

人才盘点会议的议题主要包括八个部分：

①　上一年度人才盘点行动计划的完成情况；

②　目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；

③　关键岗位的人才盘点，包括工作业绩、发展潜力的评价和排名情况以及每个人的发展计划；

④　关键岗位的继任计划；

⑤　对盘点中所识别出来的高潜人才培养计划；

⑥　高潜人才的工作履历及经验地图是否完整；

⑦　预计未来关键岗位人才的新增需求；

⑧　评估目前关键岗位高潜人才的离职风险系数并商讨应对策略；

⑨　未来组织调整和人员调整的计划。

（3）流程安排

① 主持人宣布会议开始，介绍人才盘点会议程和参会人员，并重申评价标准和方式；

② 由总部部门和下属机构负责人汇报本单位的人才盘点结果；

③ 公司人才盘点领导小组对汇报的内容进行提问；

④ 总部部门和下属机构负责人离场之后，人才盘点领导小组（包括人力资源部门负责人），围绕会议议题包括前面所汇报内容进行讨论，形成人才盘点会议的最终决定；等等；

③　关键岗位的人才盘点，包括工作业绩、发展潜力的评价和排名情况以及每个人的发展计划；

④　关键岗位的继任计划；

⑤　对盘点中所识别出来的高潜人才培养计划；

⑥　高潜人才的工作履历及经验地图是否完整；

⑦　预计未来关键岗位人才的新增需求；

⑧　评估目前关键岗位高潜人才的离职风险系数并商讨应对策略；

⑨　未来组织调整和人员调整的计划。

（3）流程安排

① 主持人宣布会议开始，介绍人才盘点会议程和参会人员，并重申评价标准和方式；

② 由总部部门和下属机构负责人汇报本单位的人才盘点结果；

③ 公司人才盘点领导小组对汇报的内容进行提问；

④ 总部部门和下属机构负责人离场之后，人才盘点领导小组（包括人力资源部门负责人），围绕会议议题包括前面所汇报内容进行讨论，形成人才盘点会议的最终决定；⑤ 宣布会议结束，由HR团队根据会议讨论意见调整人才盘点结果，并反馈给相关总部部门和下属机构负责人；

⑥ 会后确定集团及下属机构人才盘点结果并输出人才盘点报告。

第四步：应用人才盘点结果

输出人才矩阵图并不是最终目的，而是展示企业人才的分布状况，并据此制定出具体的人才发展规划。一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准。

针对不同人才类别，建议采取的措施如下（表4-5）：

表4-5 人才九格图⑤ 宣布会议结束，由HR团队根据会议讨论意见调整人才盘点结果，并反馈给相关总部部门和下属机构负责人；

⑥ 会后确定集团及下属机构人才盘点结果并输出人才盘点报告。

第四步：应用人才盘点结果

输出人才矩阵图并不是最终目的，而是展示企业人才的分布状况，并据此制定出具体的人才发展规划。一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准。

针对不同人才类别，建议采取的措施如下（表4-5）：

表4-5 人才九格图我建议重点关注三类群体：

●要任用：绩效和潜力均较高的，在现岗位表现出色优异，需要马上任用，最迟在3个月内予以晋升，并安排重点培养。根据高潜人才的优势、短板、发展潜力，提出有针对性的培养发展建议，并为他们安排合适的导师（Metor），提供未来职业发展上的建议与咨询，我建议重点关注三类群体：

●要任用：绩效和潜力均较高的，在现岗位表现出色优异，需要马上任用，最迟在3个月内予以晋升，并安排重点培养。根据高潜人才的优势、短板、发展潜力，提出有针对性的培养发展建议，并为他们安排合适的导师（Metor），提供未来职业发展上的建议与咨询，为胜任更高层级的工作做好相应准备。

●可储备：具有高业绩和中等潜能，或者具有高潜能和中等业绩，属于组织的核心骨干，可列入后备人才储备。评估其能力优势和短板情况，分析其工作经验地图欠缺的领域，然后制定1年左右的针对性培养计划，进一步提升现有岗位的表现水平。

●需淘汰：绩效和潜能双低，在现岗位持续表现一般，不能胜任的，需要直接淘汰出组织，或者马上优化调整到低一层级的岗位。

此外，还需要重点评估每名核心人才（绩效潜力双高、绩效高潜力中等和绩效中等潜力高）的离职风险大小和该岗位的人才储备情况，制定相应的行动措施计划，如下表：

表4-6 人才盘点行动计划为胜任更高层级的工作做好相应准备。

●可储备：具有高业绩和中等潜能，或者具有高潜能和中等业绩，属于组织的核心骨干，可列入后备人才储备。评估其能力优势和短板情况，分析其工作经验地图欠缺的领域，然后制定1年左右的针对性培养计划，进一步提升现有岗位的表现水平。

●需淘汰：绩效和潜能双低，在现岗位持续表现一般，不能胜任的，需要直接淘汰出组织，或者马上优化调整到低一层级的岗位。

此外，还需要重点评估每名核心人才（绩效潜力双高、绩效高潜力中等和绩效中等潜力高）的离职风险大小和该岗位的人才储备情况，制定相应的行动措施计划，如下表：

表4-6 人才盘点行动计划