当你有足够的时间进行决策时，“动机自查表”是个很好用的工具。但是，如果你不得不做出一个快速、艰难的决定，却又没有清晰的直觉，又没有进行全面分析的时间，那该如何是好呢？在培训实践中，我发现老式的“扔硬币”方法可以消除决策者的混乱。首先，设定硬币正反两面分别代表两种决策结果，然后扔出硬币，观察结果，并立刻进行自我内心检查：你对扔硬币的结果感到失望吗？通常情况下，

价值。假如客户的平均生命周期是24个月，月平均价值是800元，那么客户LTV就是19200元。客户生命周期价值的计算是依赖于历史数据的，现存客户的生命周期有的仍然在延续，有的可能会终结，为了更精准地计算不得不借助数学模型。还可以按照购买金额对客户进行分类，分别进行预测。通过预测LTV可以了解客户生命周期价值是要上升还是要下降，这是非常好的判断客户稳定性的信号

这些问题是对坚韧性的考察，从回答中可以看出他在坚持做事，但是没有结果，因此坚韧性只能被评为一级。根据这些回答中的信息，再结合上级、同僚和下属提供的信息，就可以得出对他最后的评价：五项素质中主动性零级，其他四个均为一级，连执行性人才要求都达不到，让这样的人担任销售总监这样重要的职位，对于公司来讲风险巨大。值得注意的是，五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注

及督导落实，职责、流程、制度体系的统筹管理。为了做好流程管理，流程所有者不能各自为政，流程、制度的任何变化都要知会流程管理部门，流程、制度的调整结果要向流程管理部门报备，因为不同部门间的流程、制度都是相互关联的。每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？及督导落实，职责、流程、制度体系的统筹管理。为了做好流程管理，流程所有者不能各自为政，流程、制度的任

了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。坚韧性，其实就是人生的厚度。困难是啥？在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。图2-6　坚韧性的四个等级了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分

员工等方面的最新变化。相信一旦有任何人事变动，不管是入职、离职还是升职，领导们都会马上通知自己。一般情况下，不会有意外情况的出现，因为管理层能够进行有效的沟通。职业发展上的信任：雇员们相信他们的职业发展能受到自己老板的指导，老板会给予自己真实的反馈，告诉他们哪些地方他们做得好，哪些地方尚需改进。雇员们积极参加培训，并因此受到奖励。这四项能力中任何一项的缺乏都

总的来说，这四种心理状态都指出，一个人在工作当中应该扮演主动而不是被动的角色。那些得到授权的人从不把他们的角色和所处环境看作是对自己的一种束缚，而把它们看作是通过自己的行动可以得到改造的东西。研究还表明，这四种心理状态合起来足以建立人们强大的内心力量。就部门管理中的“授权”而言，这段话很是给人以通透感：即授权本质上是一种被授权人信心的内在自我强化。这也即是在

了，他们会想办法制定营销活动，把多的商品推销出去；货补少了，他们会想办法调整销售结构，或者下一次补货时调整过来。仓库层面能够汇总各个门店的需求，进行集中采购和供需管理，通过大批量集中采购降低成本。它适用于满足基本需求的商品，这类商品的需求稳定，并且各个门店差异不会很大，即便有起伏波动也是比较有规律的，因此各个节点的负责人可以独立做出质量还不错的指令。大型连锁

说：倡而为风，效而成俗，匪一身之为利害也。（这就不是简单的一个人的好与坏了。）说：倡而为风，效而成俗，匪一身之为利害也。（这就不是简单的一个人的好与坏了。）处于“地核”位置的部门文化上节交流内容认为，部门文化分精神层面、制度层面、行为层面这三个层面，其中核心是精神层面，是属于处在“地核”位置的。为此，本节集中篇幅，聚焦此核心层面予以再剖析。一般而言，部门文化

对复杂，难度较高，注重发挥学员的主动性和创造性，结果较难以控制，需要培训管理者和讲师做好过程设计和积极引导。常用的学习方式有专家分享、跨界学习、行动学习、经验萃取、专题研讨等。对未知内容的学习，以学员为主导，注重发挥学员的积极性和创新思考，讲师或者促动师只扮演引导者的角色。例如腾讯公司，在后备管理人才的培养项目中安排了行动学习的环节。参训学员以小组为单位，在

图　7-3　GAPS！地图列出了主动面谈问题的逻辑思路2.“我们必须提升部门员工跨部门的工作能力，我希望他们能胜任生产过程中的多种角色。”我们的答案：____________业务策略__________业务目标____√　__绩效方案如果不是业务目标，你会问什么问题帮助客户对其答案进行重构？“提高部门员工的跨部门工作能力对业务有什么帮助呢？”客户的回答提到了

度，而不是只与老板们分享困难与挑战。在艾哈迈德的故事中，我们可以学到很多有用的自我推销课程：·与你的老板以及最高层级的汇报对象保持定期联系。思考一下，对他们来说你的可见度到达什么程度是必要的。·定期检查并更新你的成就列表。每月一次，花点时间记录下过去30天内获得的成就。这不仅能帮助你做好年度业绩评估的准备，还能让你面对公司最高领导者时进行更好地自我推销。你要

的内容时，员工行为的最终依托就是公司的价值观。在笔者的《新手领导怎样做好行动层面的管理：小型部门管理者之事项初步》一书第五章中曾交流到“控制”，其实，说到底，在你的控制工作走入“无人区”，无章可循无所遵循时，就要靠价值观来支撑并确保你行为方向的正确。腾讯公司确定的企业价值观是：正直、进取、协作、创造。关于[15]价值观，腾讯首席执行官马化腾曾这样论及：企业就

思路的同时关注具体业务和员工群体，就是进行战略性合作的最好办法。GAPS！地图的另一件值得注意的事情是关于原因这部分。事实上，“公司内部的因素”可以分成两类：一类是业务单元内部的因素，另一类是业务单元外部的因素。这一点很重要，它将各种因素划分成受客户控制和不受客户控制的因素。受控制的因素所对应的解决方案比较容易执行，而不受客户控制的因素则不然，因为客户只有通

C.学员手册学员手册是提供给参加集中培训的学员所用的学习材料，帮助学员熟悉培训课程的整体框架和重点。学员手册为学员预留了记录每个课程单元所学到的知识要点、心得体会以及想法的地方，可作为课后在工作中进行复习和应用的参考。学员手册主要包括课程背景、课程目标、课程简介、课程内容以及辅助材料等。课程背景、课程目标及课程简介均与讲师手册相同，就不多介绍了。课程内容是为

图3-10　绩效等级评定其中，A代表杰出贡献者。什么是杰出贡献者呢？就是要明显超出组织期望，在各方面均超越所属岗位的职责要求和期望。一个人的绩效明显高于其他人，是这个员工的绩效标杆。拿A是不容易的，不是简单地相对排名排在前10%就行，还要有个绝对值。这个绝对值要求员工一定要全面超越组织期望，也就是全面超越个人绩效目标，才有可能拿到A。因此A是两次加成的，一是

“面”上要全点、线、面、体，是几何学中的概念。体，说的是立体，是三维。套用到“方案”来说，体就是“方案”本身，讲究的是整体性、结构性、立体性、综合性和动态性。点，没有维度，所谓零维。零维即点状思维，关注的是点。线，一维。关注的是一条线。面，二维，是平面思维，关注的是一个面。本章借用几何学的这几个概念，尝试对某项具体任务方案的制定，做些初步的交流。如同上面所述

许多管理者没能解决这些结构问题，是因为他们将其看得太困难，或是自己作为管理者拥有缺点，或是给人们的自由带来了过重的负担。实际上，情况正好相反。迎面解决这个问题，建立一种可以整合系统并始终保持一致的管理结构，是减少摩擦和建立高效组织的最佳办法之一。再举一个例子：当一家大型工程公司的创始人决定退休时，在三位合伙人之间引发不小的恐惧和惊慌。他们没有用领导力解决这个

送货周期内的需求，可以采用简单预测的方法。安全库存可以用天表达，比如额外配备满足1天需求的量作为安全库存。第二步，对比需求量和最小陈列量，确定目标库存。每天预计剩余的库存即“目标库存”是要能满足送货周期内的需求量的。举个极端的例子，假设今天店里没有库存了，为了支撑接下来2天的销售，今天到货的量要能满足未来2天的需求量和安全库存，所以每一天的目标库存一般就是“

务和功能不断地嵌入。通过充分利用微信海量用户群的网络效应，微信平台和平台参与者之间得以协同共生，微信巨大的商业价值也因此被激活。以上这些领先企业的实践，充分显示出“客户导向”的平台价值重构所带来的各行业的巨大变化，同时也给顾客带来超乎想象的价值，更给每一个参与其中的企业带来了无限可能的成长空间。我们再来看看企业微信如何发挥平台穿透的价值。企业微信助力组织外协