许多管理者没能解决这些结构问题，是因为他们将其看得太困难，或是自己作为管理者拥有缺点，或是给人们的自由带来了过重的负担。实际上，情况正好相反。迎面解决这个问题，建立一种可以整合系统并始终保持一致的管理结构，是减少摩擦和建立高效组织的最佳办法之一。

再举一个例子：当一家大型工程公司的创始人决定退休时，在三位合伙人之间引发不小的恐惧和惊慌。他们没有用领导力解决这个问题，而是每个人都更深地陷入自己的孤立单位之中。为了解决困境，他们向我们寻求帮助。

在采访了合伙人和其他雇员之后，我们使用系统思维帮助合伙人识别潜在的问题。由于退休者是公司最高的生产者，公司中的其他人已经习惯由他带来工作，然后分给其他人完成的这种模式。现在项目来源和项目管理之间的平衡被打破了。剩下的负责人必须决定是否填补其留下的空缺。三位剩下的合伙人中的两位选择接替离开之人的职位。另外一个人觉得自己还是比较擅长领导某个项目。这就产生了一个新的管理结构：一位CEO、一位业务发展高级副总裁和一位客户服务高级副总裁。这个新的管理结构加上一份两年的业务计划，让公司重新站稳了脚跟。许多管理者没能解决这些结构问题，是因为他们将其看得太困难，或是自己作为管理者拥有缺点，或是给人们的自由带来了过重的负担。实际上，情况正好相反。迎面解决这个问题，建立一种可以整合系统并始终保持一致的管理结构，是减少摩擦和建立高效组织的最佳办法之一。

再举一个例子：当一家大型工程公司的创始人决定退休时，在三位合伙人之间引发不小的恐惧和惊慌。他们没有用领导力解决这个问题，而是每个人都更深地陷入自己的孤立单位之中。为了解决困境，他们向我们寻求帮助。

在采访了合伙人和其他雇员之后，我们使用系统思维帮助合伙人识别潜在的问题。由于退休者是公司最高的生产者，公司中的其他人已经习惯由他带来工作，然后分给其他人完成的这种模式。现在项目来源和项目管理之间的平衡被打破了。剩下的负责人必须决定是否填补其留下的空缺。三位剩下的合伙人中的两位选择接替离开之人的职位。另外一个人觉得自己还是比较擅长领导某个项目。这就产生了一个新的管理结构：一位CEO、一位业务发展高级副总裁和一位客户服务高级副总裁。这个新的管理结构加上一份两年的业务计划，让公司重新站稳了脚跟。更多关于系统思维的故事

系统思维意味着能够同时观察不同时间尺度的事物，从而解决它们之间的矛盾。比如，我们公司被请求帮助改造旧金山附近一个破败的城市社区。我们邀请了一些“专家”向居民小组提供自己的观点。一位城市规划者看过社区之后告诉居民，可以通过建造新的住房减少犯罪的发生；一群居民则激烈地争辩道，拯救社区的关键是减少公园内毒品交易；一位警察则说减少犯罪需要进行长达一年的秘密监视工作。

当我们引入系统思维之后，每个人都认为社区改造的关键是吸引新的居民入住。他们也同意达到这个目的的最好方法就是要让社区居民建立起对自己身份和所有权的更深层次认识。从这些见解出发，诞生了一种新型的社区邻里关系，80%的居民参加了社区的定期会面。一个重获新生的社区观察团队涌现出来。在一年内，开发商开始建设新的房屋。犯罪率开始下降。人们开始回到这个社区，买房置业。邻里们举办了一场大型的街头集市来庆祝他们的成功。市长称赞这是城市更新的典范。这件事也成为当日报纸头条。

这些都是从系统思维中产生的结果。

征兆VS系统更多关于系统思维的故事

系统思维意味着能够同时观察不同时间尺度的事物，从而解决它们之间的矛盾。比如，我们公司被请求帮助改造旧金山附近一个破败的城市社区。我们邀请了一些“专家”向居民小组提供自己的观点。一位城市规划者看过社区之后告诉居民，可以通过建造新的住房减少犯罪的发生；一群居民则激烈地争辩道，拯救社区的关键是减少公园内毒品交易；一位警察则说减少犯罪需要进行长达一年的秘密监视工作。

当我们引入系统思维之后，每个人都认为社区改造的关键是吸引新的居民入住。他们也同意达到这个目的的最好方法就是要让社区居民建立起对自己身份和所有权的更深层次认识。从这些见解出发，诞生了一种新型的社区邻里关系，80%的居民参加了社区的定期会面。一个重获新生的社区观察团队涌现出来。在一年内，开发商开始建设新的房屋。犯罪率开始下降。人们开始回到这个社区，买房置业。邻里们举办了一场大型的街头集市来庆祝他们的成功。市长称赞这是城市更新的典范。这件事也成为当日报纸头条。

这些都是从系统思维中产生的结果。

征兆VS系统当你鼓励人们使用系统思维时，你就是在让他们探索和确认工作中的潜在力量，而不是关注于表面的征兆。下面的表格展示了一些系统思维的“镜头”，你可以透过它们来观察自己的组织和环境。

系统思维透镜

绝大多数人习惯把自己的注意力集中在少数几个地方，例如，竞争或者技术。当你使用系统思维的时候，你采用了更全面的观点。使用系统思维，你也会发现没有那么多的变数要应付。因为你能退后一步，采用长远的眼光来看待事物，你发现挑选要处理的关键问题更容易了。结果就是一个更平衡的视角、更清晰的思考和更强的领导力。

当达尔文•史密斯第一次接手金佰利时，他发现这家公司深信其未来在造纸业中会有长久发展。金佰利的企业文化引起了他在生产配额和停工期方面的考虑。他对自己与高管团队间就棘手问题进行的对话，以及他们共同达成的见解表示赞赏，正是这些让他们走向了一个当你鼓励人们使用系统思维时，你就是在让他们探索和确认工作中的潜在力量，而不是关注于表面的征兆。下面的表格展示了一些系统思维的“镜头”，你可以透过它们来观察自己的组织和环境。

系统思维透镜

绝大多数人习惯把自己的注意力集中在少数几个地方，例如，竞争或者技术。当你使用系统思维的时候，你采用了更全面的观点。使用系统思维，你也会发现没有那么多的变数要应付。因为你能退后一步，采用长远的眼光来看待事物，你发现挑选要处理的关键问题更容易了。结果就是一个更平衡的视角、更清晰的思考和更强的领导力。

当达尔文•史密斯第一次接手金佰利时，他发现这家公司深信其未来在造纸业中会有长久发展。金佰利的企业文化引起了他在生产配额和停工期方面的考虑。他对自己与高管团队间就棘手问题进行的对话，以及他们共同达成的见解表示赞赏，正是这些让他们走向了一个不同的未来：退出制造业，突出产品多样性的优势。舒洁（Kleeex）面巾纸和好奇（Huggies）纸尿裤就是这一愿景的结果。

汇丰银行的全球业务就是受到伊恩•斯图尔特（Iai Stewart）这样的系统思考者的指引。他将解决后台流程问题的当务之急和成为“世界本土银行”的长期愿景结合起来。他的一位高级管理者称：“伊恩有毅力，也有能力去分析问题，这些都是在我之前合作过的领导者中不常见的。他不会停留在分析的第一个或者第二个层面，他会将其推至第三个层面。在这里，一切都融合在了一起。”

突破固有思维模式

要把握系统思维的重要性，最有力的方法之一就是记住我们都携带着自己的心智模式。心智模式是指潜在的习惯在许多方面限制了我们的想法。

比如，一家化学品制造公司的CEO遇到了一个问题，所以找到了我们。该公司的发展受到了资金的限制，而且新的股权投资似乎也因为客户数量稀少而充满不确定性。但比尔的公司还有解决困境的机会，就是其和三大顶级汽车制造商中的一家有着战略合作关系。而这家汽车制造商正试图进军汽车燃料电池市场。比尔担心这种战略合作关系会“吞没我们这家小公司”，他觉得公司的独立性正在遭受到损害。

解决办法就是检查比尔对于这场交易的心智模式。在他的想法中，这种战略伙伴关系会“吞没”他的公司。他会失去对公司的控制权。不同的未来：退出制造业，突出产品多样性的优势。舒洁（Kleeex）面巾纸和好奇（Huggies）纸尿裤就是这一愿景的结果。

汇丰银行的全球业务就是受到伊恩•斯图尔特（Iai Stewart）这样的系统思考者的指引。他将解决后台流程问题的当务之急和成为“世界本土银行”的长期愿景结合起来。他的一位高级管理者称：“伊恩有毅力，也有能力去分析问题，这些都是在我之前合作过的领导者中不常见的。他不会停留在分析的第一个或者第二个层面，他会将其推至第三个层面。在这里，一切都融合在了一起。”

突破固有思维模式

要把握系统思维的重要性，最有力的方法之一就是记住我们都携带着自己的心智模式。心智模式是指潜在的习惯在许多方面限制了我们的想法。

比如，一家化学品制造公司的CEO遇到了一个问题，所以找到了我们。该公司的发展受到了资金的限制，而且新的股权投资似乎也因为客户数量稀少而充满不确定性。但比尔的公司还有解决困境的机会，就是其和三大顶级汽车制造商中的一家有着战略合作关系。而这家汽车制造商正试图进军汽车燃料电池市场。比尔担心这种战略合作关系会“吞没我们这家小公司”，他觉得公司的独立性正在遭受到损害。

解决办法就是检查比尔对于这场交易的心智模式。在他的想法中，这种战略伙伴关系会“吞没”他的公司。他会失去对公司的控制权。但是，比尔也知道这种合作关系会让公司处于一个更安全的位置。在我们的帮助下，比尔公司的合作伙伴就决策过程制定了具体基本规则。比如，涉及与第三方合作时，必须征得双方的同意。比尔的心智模式最开始阻止了他积极看待这种合作关系，而现在则发生了改变。最终，经过两家公司的努力，双方达成了一份对彼此都有利的协议。

还有另外一个关于心智模式的例子。在20世纪90年代中期，吉姆•塞耶（Jim Thayer）领导着一家大型国际建筑公司的市场营销部门。他富有雄心，聪明机灵，善于解决与数字相关的问题。吉姆有很好的市场意识，了解对手的优势和劣势。最后，吉姆被提拔，负责全球范围内的新商业机会的开发，其一年内的行程就超过了10万英里。

吉姆的向上管理做得很好。他始终和老板保持着沟通，让老板对他的印象颇佳。不管是什么样的交易，吉姆都会努力去达成。他为自己赢得了一个好名声，人们称其是一个挣钱比“蜜蜂酿蜜还要快”的男人。

吉姆也非常擅长影响他的同侪。在公司的管理团队中，他与每个人都建立了牢固的关系。他会确认同侪已经从他的营销部门得到了需要的东西。他告诉部门内的管理人员，内部客户和外部客户一样重要。在其他高管中间，他树立了值得信赖的名声。

吉姆的弱点是向下管理。虽然他和自己的老板、同侪关系牢固，但是吉姆却没有和他的下属建立良好的关系。他并没有花太多的时间去了解他们。在指导下属、帮助他们学习用新方法处理问题上，吉姆并没有表现出多大的兴趣。他的心智模式让他把自己放在了第一位。但是，比尔也知道这种合作关系会让公司处于一个更安全的位置。在我们的帮助下，比尔公司的合作伙伴就决策过程制定了具体基本规则。比如，涉及与第三方合作时，必须征得双方的同意。比尔的心智模式最开始阻止了他积极看待这种合作关系，而现在则发生了改变。最终，经过两家公司的努力，双方达成了一份对彼此都有利的协议。

还有另外一个关于心智模式的例子。在20世纪90年代中期，吉姆•塞耶（Jim Thayer）领导着一家大型国际建筑公司的市场营销部门。他富有雄心，聪明机灵，善于解决与数字相关的问题。吉姆有很好的市场意识，了解对手的优势和劣势。最后，吉姆被提拔，负责全球范围内的新商业机会的开发，其一年内的行程就超过了10万英里。

吉姆的向上管理做得很好。他始终和老板保持着沟通，让老板对他的印象颇佳。不管是什么样的交易，吉姆都会努力去达成。他为自己赢得了一个好名声，人们称其是一个挣钱比“蜜蜂酿蜜还要快”的男人。

吉姆也非常擅长影响他的同侪。在公司的管理团队中，他与每个人都建立了牢固的关系。他会确认同侪已经从他的营销部门得到了需要的东西。他告诉部门内的管理人员，内部客户和外部客户一样重要。在其他高管中间，他树立了值得信赖的名声。

吉姆的弱点是向下管理。虽然他和自己的老板、同侪关系牢固，但是吉姆却没有和他的下属建立良好的关系。他并没有花太多的时间去了解他们。在指导下属、帮助他们学习用新方法处理问题上，吉姆并没有表现出多大的兴趣。他的心智模式让他把自己放在了第一位。