送货周期内的需求，可以采用简单预测的方法。安全库存可以用天表达，比如额外配备满足1天需求的量作为安全库存。

第二步，对比需求量和最小陈列量，确定目标库存。每天预计剩余的库存即“目标库存”是要能满足送货周期内的需求量的。举个极端的例子，假设今天店里没有库存了，为了支撑接下来2天的销售，今天到货的量要能满足未来2天的需求量和安全库存，所以每一天的目标库存一般就是“需求量”。门店对商品有陈列的要求，商品至少要摆放到柜台或者货架上，同时库存也不能太多，有个上限。因此需要对需求量和最小陈列量做比较，如果低于最小陈列量，那么库存补充到最小陈列量就满足需求了；如果高于最小陈列量，那么就需要将需求量作为目标库存量，同时也要确保需求量不高于库存上限（比如最大陈列量或者测算出来的销售的上限），从而把库存控制在合理的范围内，如图5-41示意。

图5-41　目标库存控制范围示意图送货周期内的需求，可以采用简单预测的方法。安全库存可以用天表达，比如额外配备满足1天需求的量作为安全库存。

第二步，对比需求量和最小陈列量，确定目标库存。每天预计剩余的库存即“目标库存”是要能满足送货周期内的需求量的。举个极端的例子，假设今天店里没有库存了，为了支撑接下来2天的销售，今天到货的量要能满足未来2天的需求量和安全库存，所以每一天的目标库存一般就是“需求量”。门店对商品有陈列的要求，商品至少要摆放到柜台或者货架上，同时库存也不能太多，有个上限。因此需要对需求量和最小陈列量做比较，如果低于最小陈列量，那么库存补充到最小陈列量就满足需求了；如果高于最小陈列量，那么就需要将需求量作为目标库存量，同时也要确保需求量不高于库存上限（比如最大陈列量或者测算出来的销售的上限），从而把库存控制在合理的范围内，如图5-41示意。

图5-41　目标库存控制范围示意图举个例子来看，货架上摆放了5个陈列面，每个面有3个纵深，那么最小库存是5个，最大库存是货架陈列满的量即15个（库存上限）。“需求量”是为了确保到货周期内的需求能得到满足，把它与最大、最小库存进行比较，从而确保库存数量的合理性。如果“需求量”小于最小库存，假设还以需求量作为目标库存，会导致门店里卖完货之后商品陈列缺失，不饱满，这会影响消费者的购物欲望进而影响销售。如果“需求量”大于最大库存，会导致门店卖完货之后，库存过多。

分析表5-14所示的具体例子，该手机店当天下达补货指令，2天后到货。安全库存覆盖需求的天数为1天，那么“需求量”就是送货提前期内的需求加上安全库存的量，即3天内的需求。如表中“需求量”一行所示，从周一往前看3天（包含周一），需求量就是周一、周二、周三的销售预测之和，即6台，周二往前看3天，需求量就是周二、周三、周四3天需求量之后，即3台，依次类推。

表5-14　手机按照目标库存补货示意举个例子来看，货架上摆放了5个陈列面，每个面有3个纵深，那么最小库存是5个，最大库存是货架陈列满的量即15个（库存上限）。“需求量”是为了确保到货周期内的需求能得到满足，把它与最大、最小库存进行比较，从而确保库存数量的合理性。如果“需求量”小于最小库存，假设还以需求量作为目标库存，会导致门店里卖完货之后商品陈列缺失，不饱满，这会影响消费者的购物欲望进而影响销售。如果“需求量”大于最大库存，会导致门店卖完货之后，库存过多。

分析表5-14所示的具体例子，该手机店当天下达补货指令，2天后到货。安全库存覆盖需求的天数为1天，那么“需求量”就是送货提前期内的需求加上安全库存的量，即3天内的需求。如表中“需求量”一行所示，从周一往前看3天（包含周一），需求量就是周一、周二、周三的销售预测之和，即6台，周二往前看3天，需求量就是周二、周三、周四3天需求量之后，即3台，依次类推。

表5-14　手机按照目标库存补货示意接着将需求量和最大、最小库存量进行比较，周一的时候需求量大于最小库存，小于最大库存，那么目标库存就是需求量6个。周一，期初库存有10个，销售了4个，剩下6个，同时有5个在途会到货，期末就有11个库存，大于目标库存6个，因此不需要补货。直到周五，期初库存是13个，销售了3个，剩下10个，而周五的目标库存是12个，需要补充12-10=2（个），补货规格是5个起，因此补充5个，考虑到送货提前期是2天，因此要在周三下达补货计划。到了周六，期初库存是15个，销售了4个，剩下11个，而目标库存是12个，则需要补充5个，在周四下达补货计划。这样做最大的好处是把门店里的库存控制在可以维系2天销售的范围内，外加一些安全库存，两天后就有新的库存到店。接着将需求量和最大、最小库存量进行比较，周一的时候需求量大于最小库存，小于最大库存，那么目标库存就是需求量6个。周一，期初库存有10个，销售了4个，剩下6个，同时有5个在途会到货，期末就有11个库存，大于目标库存6个，因此不需要补货。直到周五，期初库存是13个，销售了3个，剩下10个，而周五的目标库存是12个，需要补充12-10=2（个），补货规格是5个起，因此补充5个，考虑到送货提前期是2天，因此要在周三下达补货计划。到了周六，期初库存是15个，销售了4个，剩下11个，而目标库存是12个，则需要补充5个，在周四下达补货计划。这样做最大的好处是把门店里的库存控制在可以维系2天销售的范围内，外加一些安全库存，两天后就有新的库存到店。对于流行服饰也可以采用上述类似的方法，服装的复杂度和手机也类似，同样的款式有不同的尺码、颜色，每个SKU其实销售得并不多。流行服饰商品的需求波动性和挥发性很大，稍纵即逝，销售的频率很低，更难预测。因此在做目标库存测算时，更多的是参考市场需求的变化，而不仅仅是陈列库存的限制。比如卖得好的商品，目标库存就应该调高；卖得不好的商品，目标库存就应该下调。在计算目标库存时先给一个初始目标库存，然后以此在市场开展销售。根据商品“实际销售”的情况（比如有没有断货，或者过多），来调整本次补货计划中的目标库存。如果上个周期出现断货了，那本次目标库存就应该调高；如果上个周期库存过多了，那本次目标库存就应该降低。由于这种方法不参考预测，仅仅参考历史销量，因此它总是滞后于销售一个周期，会导致商品销售爬坡或下滑时，总是晚一个周期被感知到，爬坡时容易导致库存不够出现缺货，下滑时会导致库存过多。为了弥补这个缺陷，需要结合对商品销售趋势和生命周期的预判。

E.自动补货还是手工补货

上文介绍了实践中常用的补货方法，除此之外，零售商还面临一个非常重要的选择，即自动补货还是手工补货。对于总部集中补货的模式，有必要借助自动补货系统。这样即便是用库存上下限或者库存上限补货法，上下限也可以跟着预测的销量动态调整，从而减少人工干预，提高自动化程度，否则就需要人不断地监控和调整库存上下限。但问题恰恰就出在这里，零售前端的创新太多太快了，消费者可以选择的购物途径也越来越多，导致零售门店的销售预测越来越难做，即便补货系统有预测功能，还是需要人来进行监控和干预。为了用好自对于流行服饰也可以采用上述类似的方法，服装的复杂度和手机也类似，同样的款式有不同的尺码、颜色，每个SKU其实销售得并不多。流行服饰商品的需求波动性和挥发性很大，稍纵即逝，销售的频率很低，更难预测。因此在做目标库存测算时，更多的是参考市场需求的变化，而不仅仅是陈列库存的限制。比如卖得好的商品，目标库存就应该调高；卖得不好的商品，目标库存就应该下调。在计算目标库存时先给一个初始目标库存，然后以此在市场开展销售。根据商品“实际销售”的情况（比如有没有断货，或者过多），来调整本次补货计划中的目标库存。如果上个周期出现断货了，那本次目标库存就应该调高；如果上个周期库存过多了，那本次目标库存就应该降低。由于这种方法不参考预测，仅仅参考历史销量，因此它总是滞后于销售一个周期，会导致商品销售爬坡或下滑时，总是晚一个周期被感知到，爬坡时容易导致库存不够出现缺货，下滑时会导致库存过多。为了弥补这个缺陷，需要结合对商品销售趋势和生命周期的预判。

E.自动补货还是手工补货

上文介绍了实践中常用的补货方法，除此之外，零售商还面临一个非常重要的选择，即自动补货还是手工补货。对于总部集中补货的模式，有必要借助自动补货系统。这样即便是用库存上下限或者库存上限补货法，上下限也可以跟着预测的销量动态调整，从而减少人工干预，提高自动化程度，否则就需要人不断地监控和调整库存上下限。但问题恰恰就出在这里，零售前端的创新太多太快了，消费者可以选择的购物途径也越来越多，导致零售门店的销售预测越来越难做，即便补货系统有预测功能，还是需要人来进行监控和干预。为了用好自动补货系统，需要设计完整的例外监控机制，比如能够把经常断货的商品、门店识别出来，能够把库存过高的商品和门店识别出来，能够把有断货风险的商品识别出来。让人来处理例外，没有例外的部分就交给系统自动运行。

同时想要用好自动补货，也需要供应侧的配合，比如供应商有稳定的送货周期，或者仓库有稳定的送货周期。供应商发货需要能够符合补货指令，到货时间和数量稳定可靠；仓库发货必须按时按量。否则自动补货计算出来的计划，到头来没有办法执行，最后还是得人工去找到底货在哪儿，什么时候到，实在追不上了回过头来修改补货量等，就又回到人工补货了。

店长人工补货看起来好像很落后，但有些场景下它是适用的。比如对于规模不大的零售商，商品品类集中，让店员手工补货发挥主观能动性，不见得就比自动补货差。

F.补货执行怎么做

做好了补货计划，接下来就需要执行补货计划了。执行的第一步是确认供应来源（供应商直发门店的情况下，来源就是供应商；如果是自己的仓库发货，来源就是仓库）是否有充足的供应，并决定给门店补多少量。如果供应充足，皆大欢喜，门店能够得到“补货计划”所要求的数量；如果供应有限，这时就涉及供应如何分配的问题。一般有这样三种方法：①按照优先级分配，优先级高的门店优先满足，比如按照门店的销售等级，等级高的全部满足后，剩下的再往等级低的分配。②按照比例均分，即按照各个门店近期（一周或一个月）销动补货系统，需要设计完整的例外监控机制，比如能够把经常断货的商品、门店识别出来，能够把库存过高的商品和门店识别出来，能够把有断货风险的商品识别出来。让人来处理例外，没有例外的部分就交给系统自动运行。

同时想要用好自动补货，也需要供应侧的配合，比如供应商有稳定的送货周期，或者仓库有稳定的送货周期。供应商发货需要能够符合补货指令，到货时间和数量稳定可靠；仓库发货必须按时按量。否则自动补货计算出来的计划，到头来没有办法执行，最后还是得人工去找到底货在哪儿，什么时候到，实在追不上了回过头来修改补货量等，就又回到人工补货了。

店长人工补货看起来好像很落后，但有些场景下它是适用的。比如对于规模不大的零售商，商品品类集中，让店员手工补货发挥主观能动性，不见得就比自动补货差。

F.补货执行怎么做

做好了补货计划，接下来就需要执行补货计划了。执行的第一步是确认供应来源（供应商直发门店的情况下，来源就是供应商；如果是自己的仓库发货，来源就是仓库）是否有充足的供应，并决定给门店补多少量。如果供应充足，皆大欢喜，门店能够得到“补货计划”所要求的数量；如果供应有限，这时就涉及供应如何分配的问题。一般有这样三种方法：①按照优先级分配，优先级高的门店优先满足，比如按照门店的销售等级，等级高的全部满足后，剩下的再往等级低的分配。②按照比例均分，即按照各个门店近期（一周或一个月）销