组织有效性的两个维度

探讨企业“量”与“质”两个维度的成长性问题，离不开组织有效性的研究。在组织有效性的研究中，针对“判定一个组织是否有效的主要指标到底是什么”这个问题，学者们有很多不一样甚至互相矛盾的研究结论。有的人认为客户满意度、资源获取等是判定组织有效性的主要指标，而另一些人则认为流程效率、内部稳定性等才应该是主要指标。斯坦利·西肖尔（Staley E．Seashore）总结组织效能评价标准时提出了组织效能多重目标的金字塔体系，认为组织评价可以基于很多标准，需要分析构成金字塔体系不同标准的相关性与相依性。他认为评价标准体系应包括长期和短期，过去、现在和未来，目的和手段等。

约翰·坎贝尔（Joh P.Campbell）与其研究团队通过系统研究，提出了39个组织有效性的“完整清单”指标。但是，如此多的指标并不利于实践中的有效管理。因而，罗伯特·奎因（Robert E.Qui）和其同事依据前人的研究结果，利用统计分析范式对这39个指标进行了分析，发现了组织有效性的两个维度，提出了著名的竞争价值分析方法。

在竞争价值分析中，其中一个维度的一端强调灵活、自由和动态，另一端强调稳定、秩序和控制。他们发现，一些组织因具有灵活、因势而变的特征而会被视为有效的，例如谷歌；而另一些组织则因具备稳定、可预测的特征而被认为是成功及有效率的，例如波音公司。而组织有效性的两个维度

探讨企业“量”与“质”两个维度的成长性问题，离不开组织有效性的研究。在组织有效性的研究中，针对“判定一个组织是否有效的主要指标到底是什么”这个问题，学者们有很多不一样甚至互相矛盾的研究结论。有的人认为客户满意度、资源获取等是判定组织有效性的主要指标，而另一些人则认为流程效率、内部稳定性等才应该是主要指标。斯坦利·西肖尔（Staley E．Seashore）总结组织效能评价标准时提出了组织效能多重目标的金字塔体系，认为组织评价可以基于很多标准，需要分析构成金字塔体系不同标准的相关性与相依性。他认为评价标准体系应包括长期和短期，过去、现在和未来，目的和手段等。

约翰·坎贝尔（Joh P.Campbell）与其研究团队通过系统研究，提出了39个组织有效性的“完整清单”指标。但是，如此多的指标并不利于实践中的有效管理。因而，罗伯特·奎因（Robert E.Qui）和其同事依据前人的研究结果，利用统计分析范式对这39个指标进行了分析，发现了组织有效性的两个维度，提出了著名的竞争价值分析方法。

在竞争价值分析中，其中一个维度的一端强调灵活、自由和动态，另一端强调稳定、秩序和控制。他们发现，一些组织因具有灵活、因势而变的特征而会被视为有效的，例如谷歌；而另一些组织则因具备稳定、可预测的特征而被认为是成功及有效率的，例如波音公司。而在第二个维度中，一端强调内部导向，另一端强调外部导向。IBM被认为是有效组织，是因为它具备和谐稳定的内部流程；丰田被认为是有效组织，是因为它更能与外界供应链互动。这两个维度组成了四个象限，每一象限都有与其他象限相区别的名称和组织有效性指标。

因为不同端强调不同的价值，奎因等又将这一框架称为竞争价值框架（Competig Values Framework），如图4-1所示。每个象限都代表一组截然不同的表达组织效率的指标，每个象限都有一个动词可形象地表示出该象限的重点，无优劣之分。基于这个竞争价值框架，奎因和金·卡梅隆（Kim S.Camero）提出了著名的组织文化测评方法，并分析了不同文化类型的特点。另外一些学者则将竞争价值框架应用到组织领导力、全面质量管理等领域。在第二个维度中，一端强调内部导向，另一端强调外部导向。IBM被认为是有效组织，是因为它具备和谐稳定的内部流程；丰田被认为是有效组织，是因为它更能与外界供应链互动。这两个维度组成了四个象限，每一象限都有与其他象限相区别的名称和组织有效性指标。

因为不同端强调不同的价值，奎因等又将这一框架称为竞争价值框架（Competig Values Framework），如图4-1所示。每个象限都代表一组截然不同的表达组织效率的指标，每个象限都有一个动词可形象地表示出该象限的重点，无优劣之分。基于这个竞争价值框架，奎因和金·卡梅隆（Kim S.Camero）提出了著名的组织文化测评方法，并分析了不同文化类型的特点。另外一些学者则将竞争价值框架应用到组织领导力、全面质量管理等领域。图4-1　组织有效性的竞争价值框架

资料来源：Qui R E，Rohrbaugh J.A competig values approach to orgaizatioal effectiveess[J].Public Productivity Review，1981：122-140.图4-1　组织有效性的竞争价值框架

资料来源：Qui R E，Rohrbaugh J.A competig values approach to orgaizatioal effectiveess[J].Public Productivity Review，1981：122-140.根据不同的维度，组织可以找到更好的方式或手段来提升自身的有效性。所以，我们决定将竞争价值框架应用到协同共生架构中，并得出协同共生架构的组合维度。

为了提高协同共生效率，组织需要在不同维度或象限进行组合、协同，并形成系统效率。一方面，组织的有效管理必然是一个内外结合的过程，而且数字技术使得组织内外连接更紧密，管理者与员工更应具备“从外向内”的增长型思维。虽然管控很重要，但组织更应鼓励探索与包容试错，鼓励打破组织边界，鼓励协同成长。另一方面，数字技术带来的根本变化是组织以顾客价值为导向，与顾客一起创造价值。如果不关注外部协同的效率，组织一定会被顾客抛弃，失去价值创造与增长的机会。

我们可以参考竞争价值框架在全面质量管理中分析运用的模式，它与组织协同共生系统效率、价值进化的逻辑一致。以全面质量管理为例，首先，高质量必须要有“层级型”象限中的过程控制及监控质量的工具应用，如帕累托图、鱼骨图、方差图等。其次，要想获得全球领先的质量水平，必须利用“市场型”象限的质量提升策略，如创造合作伙伴关系，关注消费者偏好与价值感知，让客户参与计划与设计等。再次，全面质量管理还需要激发“家族型”象限中员工的团队性，给他们授权，关注他们发展，让他们真正参与到质量提升中。最后，质量提升策略还必须关注“活力型”象限，致力于创造超越客户标准的质量。卡梅隆和奎因发现，在大部分失败的全面质量管理实践中，公司至少在其中一个象限没有做好。根据不同的维度，组织可以找到更好的方式或手段来提升自身的有效性。所以，我们决定将竞争价值框架应用到协同共生架构中，并得出协同共生架构的组合维度。

为了提高协同共生效率，组织需要在不同维度或象限进行组合、协同，并形成系统效率。一方面，组织的有效管理必然是一个内外结合的过程，而且数字技术使得组织内外连接更紧密，管理者与员工更应具备“从外向内”的增长型思维。虽然管控很重要，但组织更应鼓励探索与包容试错，鼓励打破组织边界，鼓励协同成长。另一方面，数字技术带来的根本变化是组织以顾客价值为导向，与顾客一起创造价值。如果不关注外部协同的效率，组织一定会被顾客抛弃，失去价值创造与增长的机会。

我们可以参考竞争价值框架在全面质量管理中分析运用的模式，它与组织协同共生系统效率、价值进化的逻辑一致。以全面质量管理为例，首先，高质量必须要有“层级型”象限中的过程控制及监控质量的工具应用，如帕累托图、鱼骨图、方差图等。其次，要想获得全球领先的质量水平，必须利用“市场型”象限的质量提升策略，如创造合作伙伴关系，关注消费者偏好与价值感知，让客户参与计划与设计等。再次，全面质量管理还需要激发“家族型”象限中员工的团队性，给他们授权，关注他们发展，让他们真正参与到质量提升中。最后，质量提升策略还必须关注“活力型”象限，致力于创造超越客户标准的质量。卡梅隆和奎因发现，在大部分失败的全面质量管理实践中，公司至少在其中一个象限没有做好。协同共生的组合维度

借助竞争价值框架在全面质量管理中应用的方法，对组织内部与外部协同问题产生的原因进行分析后，我们发现，可以通过两个维度组合实现协同共生效率与价值进化：赋能和管控维度、内部与外部维度（见图4-2）。

图4-2　组织协同共生的两个维度组合协同共生的组合维度

借助竞争价值框架在全面质量管理中应用的方法，对组织内部与外部协同问题产生的原因进行分析后，我们发现，可以通过两个维度组合实现协同共生效率与价值进化：赋能和管控维度、内部与外部维度（见图4-2）。

图4-2　组织协同共生的两个维度组合