部分劳动者的权益，比如年假，但是获得了奋斗的机会和成果，这就是一种为企业生死舍弃小我的大义。核心人才要有使命感，要有支撑企业发展和成功的担当，而不是只考虑个人的得失。

2007年，华为发生了一个知名的7000人大辞职事件，在社会上一度成为热点。我当时作为人力资源专家，也参与了其中一些工作。我看到在这次事件中“辞职”的每个人，对于公司都表示了高度的理解，并积极支持和配合。为什么？因为我们不能让公司被拖垮，公司不能给每个人一个金饭碗，告诉你在这里可以养老，而是只有不断奋斗才能保持公司的成长。所以奋斗者其实也是一种精神，这种奋斗不只是我们的关键人才和干部在岗位上的奋斗，也可以表现为适时的退出。在合适的时候，配合公司的退出机制，让出位置来，让更年轻、更有干劲的人推动公司不断发展。选择退出，其实也是一种奋斗，这种奋斗成就了上下一致的奋斗，推动了公司30年的发展历程。当然最终只有极少数人选择了离职，绝大多数人都是先辞职，再重新办理入职，继续在华为从事自己的工作。

外界很多人认为华为此举是在逃避劳动法中无固定期限这一条款，但真正做过企业、理解企业经营的人，都会理解这种无奈背后的勇气。是要将员工保护起来，躺在公司奋斗者的身上睡大觉，还是要激发每个人的斗志，努力向前冲？2019年，我们看到举国对华为科技创新致敬，也就可以理解华为当年敢冒天下之大不韪的苦衷和初心了。为了卓越，必须奋斗！

以奋斗者为本的合理回报部分劳动者的权益，比如年假，但是获得了奋斗的机会和成果，这就是一种为企业生死舍弃小我的大义。核心人才要有使命感，要有支撑企业发展和成功的担当，而不是只考虑个人的得失。

2007年，华为发生了一个知名的7000人大辞职事件，在社会上一度成为热点。我当时作为人力资源专家，也参与了其中一些工作。我看到在这次事件中“辞职”的每个人，对于公司都表示了高度的理解，并积极支持和配合。为什么？因为我们不能让公司被拖垮，公司不能给每个人一个金饭碗，告诉你在这里可以养老，而是只有不断奋斗才能保持公司的成长。所以奋斗者其实也是一种精神，这种奋斗不只是我们的关键人才和干部在岗位上的奋斗，也可以表现为适时的退出。在合适的时候，配合公司的退出机制，让出位置来，让更年轻、更有干劲的人推动公司不断发展。选择退出，其实也是一种奋斗，这种奋斗成就了上下一致的奋斗，推动了公司30年的发展历程。当然最终只有极少数人选择了离职，绝大多数人都是先辞职，再重新办理入职，继续在华为从事自己的工作。

外界很多人认为华为此举是在逃避劳动法中无固定期限这一条款，但真正做过企业、理解企业经营的人，都会理解这种无奈背后的勇气。是要将员工保护起来，躺在公司奋斗者的身上睡大觉，还是要激发每个人的斗志，努力向前冲？2019年，我们看到举国对华为科技创新致敬，也就可以理解华为当年敢冒天下之大不韪的苦衷和初心了。为了卓越，必须奋斗！

以奋斗者为本的合理回报给奋斗者的合理的回报，一定要看得见、摸得着。我记得2009年第一次校园招聘的时候，大家在一起测算：在华为工作三年到底能拿多少钱。当年的测算结果是进入华为工作三年，发展正常的员工年收入可以达到30万元。我相信在2019年这个数字可能会达到50多万元。员工进入一个企业，工作三年，正常发展，得到的回报能达到这样一个水平，是非常不容易的。我们当时甚至计算过进入华为多长时间可以买套房、买辆车。

当年开拓海外市场的时候，华为的奋斗者们一个个都冲向了前线，在海外一线艰苦的环境中开疆拓土。华为获得成功的同时，这些奋斗者们也获得了丰厚的回报，收入在上百万元、上千万元的大有人在，这背后其实就是华为回报奋斗者的精神。你奋斗了，就会获得一个很好的结果，这就是华为的以奋斗者为本。

核心工具箱

华为团队管理的三个核心理念

1.高绩效企业文化

2.导向冲锋

3.以奋斗者为本

高绩效企业的三个关键词

以客户为中心给奋斗者的合理的回报，一定要看得见、摸得着。我记得2009年第一次校园招聘的时候，大家在一起测算：在华为工作三年到底能拿多少钱。当年的测算结果是进入华为工作三年，发展正常的员工年收入可以达到30万元。我相信在2019年这个数字可能会达到50多万元。员工进入一个企业，工作三年，正常发展，得到的回报能达到这样一个水平，是非常不容易的。我们当时甚至计算过进入华为多长时间可以买套房、买辆车。

当年开拓海外市场的时候，华为的奋斗者们一个个都冲向了前线，在海外一线艰苦的环境中开疆拓土。华为获得成功的同时，这些奋斗者们也获得了丰厚的回报，收入在上百万元、上千万元的大有人在，这背后其实就是华为回报奋斗者的精神。你奋斗了，就会获得一个很好的结果，这就是华为的以奋斗者为本。

核心工具箱

华为团队管理的三个核心理念

1.高绩效企业文化

2.导向冲锋

3.以奋斗者为本

高绩效企业的三个关键词

以客户为中心以奋斗者为本

高绩效企业文化以奋斗者为本

高绩效企业文化第一节

华为用人的六条标准

21世纪，人才最贵。但什么是人才，什么样的人是人才，确实困扰着很多企业。用人标准就是企业对人才的理解，也是企业基因的密码。

很多企业根本没有用人标准，每个面试官都按照自己的思路招人。但其实一个企业就像是企业家的孩子，最重要的是要传承基因。企业只有有了基因密码，才可以复制和掌握。

只有掌握一套用人的标准，持续地对照这个标准来选人，才能构建出自己的人才梯队。光靠从外部招聘、直接挖人是不行的，没有一家企业可以靠直接挖人，不建立自己的人才队伍而成功，所以用人标准真的很重要。

华为用人有六条标准。

其一，全力以赴的奋斗激情

要想打造一支狼性团队，就一定不能找绵羊；找了一群绵羊，想要把它们培养成狼，这是绝对不可能的。所以要打造一支狼性团队，第一节

华为用人的六条标准

21世纪，人才最贵。但什么是人才，什么样的人是人才，确实困扰着很多企业。用人标准就是企业对人才的理解，也是企业基因的密码。

很多企业根本没有用人标准，每个面试官都按照自己的思路招人。但其实一个企业就像是企业家的孩子，最重要的是要传承基因。企业只有有了基因密码，才可以复制和掌握。

只有掌握一套用人的标准，持续地对照这个标准来选人，才能构建出自己的人才梯队。光靠从外部招聘、直接挖人是不行的，没有一家企业可以靠直接挖人，不建立自己的人才队伍而成功，所以用人标准真的很重要。

华为用人有六条标准。

其一，全力以赴的奋斗激情

要想打造一支狼性团队，就一定不能找绵羊；找了一群绵羊，想要把它们培养成狼，这是绝对不可能的。所以要打造一支狼性团队，