图3-10　绩效等级评定

其中，A代表杰出贡献者。什么是杰出贡献者呢？就是要明显超出组织期望，在各方面均超越所属岗位的职责要求和期望。一个人的绩效明显高于其他人，是这个员工的绩效标杆。拿A是不容易的，不是简单地相对排名排在前10%就行，还要有个绝对值。这个绝对值要求员工一定要全面超越组织期望，也就是全面超越个人绩效目标，才有可能拿到A。因此A是两次加成的，一是相对排名要排到前10%，二是从绝对值上你还要全部完成目标并且全面实现超越，只有这样才有资格评为A。所以在华为，A的标准其实很难达到。

B+代表优秀贡献者。衡量标准是经常超出组织的期望。对B+员工的要求底线也是要能够超出设定的绩效目标。

B代表扎实的贡献者。衡量标准要达到组织期望，同时部分超出组织期望，也就是一定要达到设定的绩效目标。

C代表较低贡献者和绩效待改进者，即达不到组织的期望。

D代表不可接受者，这类人绩效太差无法接受，被要求提升绩效。给予一定时间改进绩效之后，如果还达不到要求，就要纳入处理范围了。

一轮PDCA流程结束后，员工被划分成不同的绩效等级，下一步怎么做呢？一定要回到管理上去。

这个很有意思。我问过很多管理者：你们觉得公司应该关注哪类图3-10　绩效等级评定

其中，A代表杰出贡献者。什么是杰出贡献者呢？就是要明显超出组织期望，在各方面均超越所属岗位的职责要求和期望。一个人的绩效明显高于其他人，是这个员工的绩效标杆。拿A是不容易的，不是简单地相对排名排在前10%就行，还要有个绝对值。这个绝对值要求员工一定要全面超越组织期望，也就是全面超越个人绩效目标，才有可能拿到A。因此A是两次加成的，一是相对排名要排到前10%，二是从绝对值上你还要全部完成目标并且全面实现超越，只有这样才有资格评为A。所以在华为，A的标准其实很难达到。

B+代表优秀贡献者。衡量标准是经常超出组织的期望。对B+员工的要求底线也是要能够超出设定的绩效目标。

B代表扎实的贡献者。衡量标准要达到组织期望，同时部分超出组织期望，也就是一定要达到设定的绩效目标。

C代表较低贡献者和绩效待改进者，即达不到组织的期望。

D代表不可接受者，这类人绩效太差无法接受，被要求提升绩效。给予一定时间改进绩效之后，如果还达不到要求，就要纳入处理范围了。

一轮PDCA流程结束后，员工被划分成不同的绩效等级，下一步怎么做呢？一定要回到管理上去。

这个很有意思。我问过很多管理者：你们觉得公司应该关注哪类人群？很多人认为要关注中间这部分人；还有人告诉我，要关注后面这一部分人；只有不多的管理者给了我正确的答案，就是关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八法则”，即用最小的成本抓住主要矛盾，这也是管理者要解决的问题。

绩效评价不是为了好看，而是要真正聚焦在管理原则上。一个员工绩效评分是101分，另一个是103分，凭什么得103分就被评为A，而得101分就只能拿B+？很多管理者认为强制区分没有意义。其实通过强制区分这种手段，是要在人和人之间形成错位，拉开差距。从人性角度讲，我们知道人就是要被区分的，因为要被区分，所以大家就会努力做到更好，就会竞争，这是一种手段。

得103分的人绩效评定为A，得101分或95分的人绩效评定为B+，因为A的比例很低，所以即使同样超过100分，得101分的人也拿不到A。这就激励后者要更加努力地超越前者，才能胜出。这种比例划分引导大家朝A的方向去努力，这样整个团队绩效才能提升。

另外，我们必须要关注那些在组织当中绩效最差的人，并给予他们适当的帮助，让他们有危机感——要么快速提升，要么面临淘汰。只有这样做，我们才能够促使那些垫底的人努力前进。对于实在提不上来的人，就要果断淘汰，保证组织绩效整体向上。

绩效等级分类的原则要充分体现出二八法则。对于这五个等级，华为要求起码要达到组织的目标。所以我们看到的结果是什么？哪怕某些员工相对排名在前面，但只要目标没完成好，就很难有好的绩效评分。这就是为什么华为连续30多年能够实现每年20%～30%的复合人群？很多人认为要关注中间这部分人；还有人告诉我，要关注后面这一部分人；只有不多的管理者给了我正确的答案，就是关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八法则”，即用最小的成本抓住主要矛盾，这也是管理者要解决的问题。

绩效评价不是为了好看，而是要真正聚焦在管理原则上。一个员工绩效评分是101分，另一个是103分，凭什么得103分就被评为A，而得101分就只能拿B+？很多管理者认为强制区分没有意义。其实通过强制区分这种手段，是要在人和人之间形成错位，拉开差距。从人性角度讲，我们知道人就是要被区分的，因为要被区分，所以大家就会努力做到更好，就会竞争，这是一种手段。

得103分的人绩效评定为A，得101分或95分的人绩效评定为B+，因为A的比例很低，所以即使同样超过100分，得101分的人也拿不到A。这就激励后者要更加努力地超越前者，才能胜出。这种比例划分引导大家朝A的方向去努力，这样整个团队绩效才能提升。

另外，我们必须要关注那些在组织当中绩效最差的人，并给予他们适当的帮助，让他们有危机感——要么快速提升，要么面临淘汰。只有这样做，我们才能够促使那些垫底的人努力前进。对于实在提不上来的人，就要果断淘汰，保证组织绩效整体向上。

绩效等级分类的原则要充分体现出二八法则。对于这五个等级，华为要求起码要达到组织的目标。所以我们看到的结果是什么？哪怕某些员工相对排名在前面，但只要目标没完成好，就很难有好的绩效评分。这就是为什么华为连续30多年能够实现每年20%～30%的复合增长率。公司的目标达成一定是在每个员工目标达成的基础上才可以实现的。用绩效等级评定的方式引导大部分员工去实现甚至超越自己的目标，最终的结果就是公司也达成了目标。所以这个考核一定是严肃的。当我们把考核目标定得很高，为这个目标一起努力的时候，其实就把大家的积极性调动了起来，让员工为了拿到好的绩效而努力。

第五节

贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

绩效管理的评价内容我们已经明确了，那么，应该设立什么环节来确保公正的结果呢？华为的绩效管理中有一个叫作“三层闭环管理”的原则。

基层员工绩效评价的PBC管理过程首先是员工自评。因为对于绩效目标，管理者和员工已经达成共识，所以员工自我评价的过程就是一个自我检视的过程。之后由他们的直接主管对评价结果打分，主管会收集周边的意见，和员工在考核前沟通。

周边的意见不是360度测评，而是周边对于绩效数据结果的论证。直接主管评价完之后就会提交给再上一级的管理团队，即隔级领导，他们会进行集体评议。这个层面更关注两点。第一，控制比例分布。如果公司绩效标准分为A、B+、B、C、D五个等级，那么绩效为A的人占总人数10%，绩效为B+的人占40%，每个绩效等级的人数都有一定的比例要求。这种分配的结果会有人检查。

还要审视绩效特别高和特别低的特殊人群。面对拿A的员工，隔级领导要检查他是不是真的达到A的标准了，有哪些事实支撑他做到增长率。公司的目标达成一定是在每个员工目标达成的基础上才可以实现的。用绩效等级评定的方式引导大部分员工去实现甚至超越自己的目标，最终的结果就是公司也达成了目标。所以这个考核一定是严肃的。当我们把考核目标定得很高，为这个目标一起努力的时候，其实就把大家的积极性调动了起来，让员工为了拿到好的绩效而努力。

第五节

贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

绩效管理的评价内容我们已经明确了，那么，应该设立什么环节来确保公正的结果呢？华为的绩效管理中有一个叫作“三层闭环管理”的原则。

基层员工绩效评价的PBC管理过程首先是员工自评。因为对于绩效目标，管理者和员工已经达成共识，所以员工自我评价的过程就是一个自我检视的过程。之后由他们的直接主管对评价结果打分，主管会收集周边的意见，和员工在考核前沟通。

周边的意见不是360度测评，而是周边对于绩效数据结果的论证。直接主管评价完之后就会提交给再上一级的管理团队，即隔级领导，他们会进行集体评议。这个层面更关注两点。第一，控制比例分布。如果公司绩效标准分为A、B+、B、C、D五个等级，那么绩效为A的人占总人数10%，绩效为B+的人占40%，每个绩效等级的人数都有一定的比例要求。这种分配的结果会有人检查。

还要审视绩效特别高和特别低的特殊人群。面对拿A的员工，隔级领导要检查他是不是真的达到A的标准了，有哪些事实支撑他做到A。而得了D的员工是不是真的做得很差，还是管理者给他穿小鞋了。简言之，隔级评估就是要保证员工不被冤枉，也不被美化。

再上一级的行政管理团队（Admiistrative Team，以下简称AT），通过审视整个团队的整体绩效来给出评分。为什么会有这一层机制？因为不同团队之间的绩效结果是不一样的。有的团队非常顺利地完成了目标，而有的团队没有完成目标，这该怎么评价呢？

优秀的团队得A的人数比例就应该高，从10%可以涨到15%，做得差一点的团队得A的比例可能要从10%降到5%，甚至没有，所以更高级别的AT要在更大范围内保障不同团队的绩效结果评价的公平。员工本人及其直接主管、隔级领导和再上一级AT所构成的绩效三级评价体系，叫作纵向评价，其实就是把战略目标层层分解下来，又层层评价回去的评价过程。

还有一种评价体系叫作横向评价，也就是流程性的评价。

在每一层级，除了上一级领导的评价以外，还有一个流程，那就是流程主管行使建议否决权。这个建议否决权是什么呢？就是说，你的组织目标完成得很好，但损害了别人的目标，那么流程主管就会否决你的绩效评级。

举个例子，财务部门要对现金充沛与否负责，该付的不付，现金指标很好看，在整个财务体系上一层一层反馈上去，大家都认为很好。但是采购体系就要行使建议否决权，因为财务部门该付的款不付，破坏了采购部门和供应商的信誉，所以要求财务部门降级。A。而得了D的员工是不是真的做得很差，还是管理者给他穿小鞋了。简言之，隔级评估就是要保证员工不被冤枉，也不被美化。

再上一级的行政管理团队（Admiistrative Team，以下简称AT），通过审视整个团队的整体绩效来给出评分。为什么会有这一层机制？因为不同团队之间的绩效结果是不一样的。有的团队非常顺利地完成了目标，而有的团队没有完成目标，这该怎么评价呢？

优秀的团队得A的人数比例就应该高，从10%可以涨到15%，做得差一点的团队得A的比例可能要从10%降到5%，甚至没有，所以更高级别的AT要在更大范围内保障不同团队的绩效结果评价的公平。员工本人及其直接主管、隔级领导和再上一级AT所构成的绩效三级评价体系，叫作纵向评价，其实就是把战略目标层层分解下来，又层层评价回去的评价过程。

还有一种评价体系叫作横向评价，也就是流程性的评价。

在每一层级，除了上一级领导的评价以外，还有一个流程，那就是流程主管行使建议否决权。这个建议否决权是什么呢？就是说，你的组织目标完成得很好，但损害了别人的目标，那么流程主管就会否决你的绩效评级。

举个例子，财务部门要对现金充沛与否负责，该付的不付，现金指标很好看，在整个财务体系上一层一层反馈上去，大家都认为很好。但是采购体系就要行使建议否决权，因为财务部门该付的款不付，破坏了采购部门和供应商的信誉，所以要求财务部门降级。