了，他们会想办法制定营销活动，把多的商品推销出去；货补少了，他们会想办法调整销售结构，或者下一次补货时调整过来。仓库层面能够汇总各个门店的需求，进行集中采购和供需管理，通过大批量集中采购降低成本。

它适用于满足基本需求的商品，这类商品的需求稳定，并且各个门店差异不会很大，即便有起伏波动也是比较有规律的，因此各个节点的负责人可以独立做出质量还不错的指令。大型连锁超市比如沃尔玛、大型连锁服装门店比如优衣库会采用这种形式。

它的缺点是单点决策，无法从全局来优化资源配置。从组织上来看，这种方式相对难形成专业分工，比如各个门店在做类似的事情，门店之间由于距离和人员不互通无法把各自的经验和能力形成组织的力量。

这种模式下，仓库的控制指令基于总体销售结果与总体销售目标的对比，以及结余库存和预计需求推算出来的目标库存的对比。如果总体销售结果低于总体销售目标，就需要提高需求驱动力；如果结余库存低，不足以满足预计的需求，就需要提高供应驱动力。它和门店层面的供需是有区别的，它是把所覆盖的门店的销售数据汇总进行对比，是全局性的和整体性的，并不反映具体门店的差异。对于需求驱动力而言，如果总体销售目标没有达成，所需要的指令就不只是在单个门店层面，并且总部的需求驱动力是全局性的。比如一旦仓库引入新品，各个门店都可以上新，而单个门店的上新，只是针对某个具体的门店。因此仓库层面解决全局问题，门店层面解决局部问题。了，他们会想办法制定营销活动，把多的商品推销出去；货补少了，他们会想办法调整销售结构，或者下一次补货时调整过来。仓库层面能够汇总各个门店的需求，进行集中采购和供需管理，通过大批量集中采购降低成本。

它适用于满足基本需求的商品，这类商品的需求稳定，并且各个门店差异不会很大，即便有起伏波动也是比较有规律的，因此各个节点的负责人可以独立做出质量还不错的指令。大型连锁超市比如沃尔玛、大型连锁服装门店比如优衣库会采用这种形式。

它的缺点是单点决策，无法从全局来优化资源配置。从组织上来看，这种方式相对难形成专业分工，比如各个门店在做类似的事情，门店之间由于距离和人员不互通无法把各自的经验和能力形成组织的力量。

这种模式下，仓库的控制指令基于总体销售结果与总体销售目标的对比，以及结余库存和预计需求推算出来的目标库存的对比。如果总体销售结果低于总体销售目标，就需要提高需求驱动力；如果结余库存低，不足以满足预计的需求，就需要提高供应驱动力。它和门店层面的供需是有区别的，它是把所覆盖的门店的销售数据汇总进行对比，是全局性的和整体性的，并不反映具体门店的差异。对于需求驱动力而言，如果总体销售目标没有达成，所需要的指令就不只是在单个门店层面，并且总部的需求驱动力是全局性的。比如一旦仓库引入新品，各个门店都可以上新，而单个门店的上新，只是针对某个具体的门店。因此仓库层面解决全局问题，门店层面解决局部问题。这种模式下对组织的要求是，门店店长或店员必须有供需控制的能力，能够进行库存控制与营销管理。

第二种是集中式供需控制系统，如图3-53所示，所有反馈都发送至总部或者区域公司，然后由总部或者区域公司集中发出两种控制指令，门店和仓库分别接收和执行指令。这就相当于总部制订门店的补货计划、促销活动，制订仓库层面的补货计划、整个公司的促销活动。

这种模式下，资金计划往往是由总部从上到下制作的，可以理解为总部独裁式地将销售目标分解下去，门店没有回旋的余地。

这样做的特点是通过集中控制供应驱动力和需求驱动力，可以开展货品的集中采购和集中调配，从全局上把有限的货品资源分配到更需要的地方。这适用于生命周期短且需求不稳定，不同区域、门店的需求差异明显且波动性大的商品。比如服装连锁专卖、珠宝零售采用这种模式的居多。通过这样的设置可以让供应和需求驱动力在整个网络内合理分配，做到资源的全局优化使用。也有满足基本需求的商品的零售商采用这种形式，比如餐饮零售商。笔者的前雇主星巴克在北美采用的就是这种模式，原因是餐饮零售商门店的服务人员是门店产出的重要瓶颈之一，他们如果还肩负着制作指令的任务，那效率就会降低，因此就把这一部分职责放到了总部。这种模式下对组织的要求是，门店店长或店员必须有供需控制的能力，能够进行库存控制与营销管理。

第二种是集中式供需控制系统，如图3-53所示，所有反馈都发送至总部或者区域公司，然后由总部或者区域公司集中发出两种控制指令，门店和仓库分别接收和执行指令。这就相当于总部制订门店的补货计划、促销活动，制订仓库层面的补货计划、整个公司的促销活动。

这种模式下，资金计划往往是由总部从上到下制作的，可以理解为总部独裁式地将销售目标分解下去，门店没有回旋的余地。

这样做的特点是通过集中控制供应驱动力和需求驱动力，可以开展货品的集中采购和集中调配，从全局上把有限的货品资源分配到更需要的地方。这适用于生命周期短且需求不稳定，不同区域、门店的需求差异明显且波动性大的商品。比如服装连锁专卖、珠宝零售采用这种模式的居多。通过这样的设置可以让供应和需求驱动力在整个网络内合理分配，做到资源的全局优化使用。也有满足基本需求的商品的零售商采用这种形式，比如餐饮零售商。笔者的前雇主星巴克在北美采用的就是这种模式，原因是餐饮零售商门店的服务人员是门店产出的重要瓶颈之一，他们如果还肩负着制作指令的任务，那效率就会降低，因此就把这一部分职责放到了总部。图3-53　集中式供需控制系统

这种模式下，总部需要有人负责仓库的供需控制，也需要有人负责门店的供需控制，门店数量众多时，总部为了做到集中感应、集中控制，往往离不开数字化技术手段。

第三种是部分集中部分分散供需控制系统，仓库的供需由总部控制，门店的供应驱动力指令由门店自己控制，门店只有一部分需求驱动力指令权限，如图3-54所示。这是绝大多数便利店、烘焙连锁、餐饮连锁所采用的模式。门店控制补货，门店在总部允许的范围内进行陈列调整、促销、品类调整，剩下的由总部或区域公司统一控制。仓库做供需控制，可以做到集中采购，跟供应商建立长期合作以及控制采购成本。通过门店做供需控制，可以激发门店工作人员想办法来通过调节供应和需求，达成销售目标。比如补货多了，他就要想办法通图3-53　集中式供需控制系统

这种模式下，总部需要有人负责仓库的供需控制，也需要有人负责门店的供需控制，门店数量众多时，总部为了做到集中感应、集中控制，往往离不开数字化技术手段。

第三种是部分集中部分分散供需控制系统，仓库的供需由总部控制，门店的供应驱动力指令由门店自己控制，门店只有一部分需求驱动力指令权限，如图3-54所示。这是绝大多数便利店、烘焙连锁、餐饮连锁所采用的模式。门店控制补货，门店在总部允许的范围内进行陈列调整、促销、品类调整，剩下的由总部或区域公司统一控制。仓库做供需控制，可以做到集中采购，跟供应商建立长期合作以及控制采购成本。通过门店做供需控制，可以激发门店工作人员想办法来通过调节供应和需求，达成销售目标。比如补货多了，他就要想办法通过需求驱动力，刺激销售，让多的货被销售出去。这种模式下总部也可以从门店运营中发现有效地扩大需求的方式，把民间的智慧收集起来，形成标准化的选项，在全体门店中进行推广。

图3-54　部分集中部分分散供需控制系统

☞数字化时代的实践

门店众多，店长和店员要管理的内容多，同时优秀店长或店员匮乏是零售业的一个痛点。门店作为终端的水龙头，它的供需控制影响甚至决定着整个系统的产出水平。驾驭零售供应链上多层级的供需控制问题非常关键，它困扰着不少企业，但在数字化时代我们多了很多选择。首先，门店经营的“冷暖”除了店长和店员能实时感知到，通过一系列数字化手段，还可以快速让总部感知到。比如通过摄像头可过需求驱动力，刺激销售，让多的货被销售出去。这种模式下总部也可以从门店运营中发现有效地扩大需求的方式，把民间的智慧收集起来，形成标准化的选项，在全体门店中进行推广。

图3-54　部分集中部分分散供需控制系统

☞数字化时代的实践

门店众多，店长和店员要管理的内容多，同时优秀店长或店员匮乏是零售业的一个痛点。门店作为终端的水龙头，它的供需控制影响甚至决定着整个系统的产出水平。驾驭零售供应链上多层级的供需控制问题非常关键，它困扰着不少企业，但在数字化时代我们多了很多选择。首先，门店经营的“冷暖”除了店长和店员能实时感知到，通过一系列数字化手段，还可以快速让总部感知到。比如通过摄像头可以监控客流变化，通过门店实时的POS系统可以实时感知销售和库存的情况，通过店员、店长管理系统可以实时采集他们跟客户交流的内容，观察客户对产品的反馈。有了这些海量数据之后，总部的人就要“崩溃”了，因为他们没有办法分析。为此，在总部层面需要引入数据分析、数据挖掘技术，让技术来挖掘各个门店感知到的数据中所蕴含的供需问题，并有针对性地发出控制指令。

餐饮零售商通过在门店安装摄像头监控进店客流和购买的客流，通过数据分析可以发现是进店客流减少了还是转化率降低了。如果是进店客流减少了，就需要分析周边客流结构的变化，是商圈整体客流变化还是自己的店失去了对客流的吸引力。如果是转化率降低了，就需要分析是商品不够好还是价格问题等。

零售企业用工难，一方面难在成本高，一方面难在人员的素质难以把控，一个负责任的店长和不负责任的店长对门店经营的好坏有着巨大的影响。有越来越多的数字化手段，充当起店长、店员的虚拟助手，辅助和监督他们做好门店的经营决策。笔者前雇主星巴克用数字化手段检测门店后仓库存水位和前店原料使用情况，自动触发门店补货。领先的服装零售商通过RFID等手段收集门店服装试穿数据，并让店长用手持设备输入客户反馈，以帮助总部设计团队快速对款式做出调整。也有企业通过“阿米巴”经营的方式，把责任包干到户，以此来激励店长发挥主观能动性。

2）供需控制不同类型的商品的获取周期不同，销售周期不同，导致战术控制和运营控制的方式会有显著的差别。笔者把曾经服务过的企业所经营以监控客流变化，通过门店实时的POS系统可以实时感知销售和库存的情况，通过店员、店长管理系统可以实时采集他们跟客户交流的内容，观察客户对产品的反馈。有了这些海量数据之后，总部的人就要“崩溃”了，因为他们没有办法分析。为此，在总部层面需要引入数据分析、数据挖掘技术，让技术来挖掘各个门店感知到的数据中所蕴含的供需问题，并有针对性地发出控制指令。

餐饮零售商通过在门店安装摄像头监控进店客流和购买的客流，通过数据分析可以发现是进店客流减少了还是转化率降低了。如果是进店客流减少了，就需要分析周边客流结构的变化，是商圈整体客流变化还是自己的店失去了对客流的吸引力。如果是转化率降低了，就需要分析是商品不够好还是价格问题等。

零售企业用工难，一方面难在成本高，一方面难在人员的素质难以把控，一个负责任的店长和不负责任的店长对门店经营的好坏有着巨大的影响。有越来越多的数字化手段，充当起店长、店员的虚拟助手，辅助和监督他们做好门店的经营决策。笔者前雇主星巴克用数字化手段检测门店后仓库存水位和前店原料使用情况，自动触发门店补货。领先的服装零售商通过RFID等手段收集门店服装试穿数据，并让店长用手持设备输入客户反馈，以帮助总部设计团队快速对款式做出调整。也有企业通过“阿米巴”经营的方式，把责任包干到户，以此来激励店长发挥主观能动性。

2）供需控制不同类型的商品的获取周期不同，销售周期不同，导致战术控制和运营控制的方式会有显著的差别。笔者把曾经服务过的企业所经营