说：倡而为风，效而成俗，匪一身之为利害也。（这就不是简单的一个人的好与坏了。）说：倡而为风，效而成俗，匪一身之为利害也。（这就不是简单的一个人的好与坏了。）处于“地核”位置的部门文化

上节交流内容认为，部门文化分精神层面、制度层面、行为层面这三个层面，其中核心是精神层面，是属于处在“地核”位置的。为此，本节集中篇幅，聚焦此核心层面予以再剖析。

一般而言，部门文化在“精神层面”构建的着眼点在于这样几个词：使命、愿景、价值观。

如果把部门文化的构建看作是一张你面前展开来的考卷，那么，把部门使命、愿景、价值观这几个题目用心答好了，你的这张卷子就有了得高分的基础。

此处以几家企业为例，供你初略体会一下如何来明确自己部门的使命、愿景、价值观，虽然企业与部门存在客观差异，但本质上仍然有共通之处。

大疆创新公司以做无人机而驰名，确定的企业使命是：做空间职能时代的开拓者，让科技之美超越想象。愿景是：致力于成为推动人类进步的科技公司。价值观是：激极尽志、品诚求真、乐享谦学。

碧桂园，知名建筑公司，确定的企业使命是：希望社会因我们的存在而变得更加美好。愿景是：做为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。价值观是：做有良心、有社会责任感的阳光企业。处于“地核”位置的部门文化

上节交流内容认为，部门文化分精神层面、制度层面、行为层面这三个层面，其中核心是精神层面，是属于处在“地核”位置的。为此，本节集中篇幅，聚焦此核心层面予以再剖析。

一般而言，部门文化在“精神层面”构建的着眼点在于这样几个词：使命、愿景、价值观。

如果把部门文化的构建看作是一张你面前展开来的考卷，那么，把部门使命、愿景、价值观这几个题目用心答好了，你的这张卷子就有了得高分的基础。

此处以几家企业为例，供你初略体会一下如何来明确自己部门的使命、愿景、价值观，虽然企业与部门存在客观差异，但本质上仍然有共通之处。

大疆创新公司以做无人机而驰名，确定的企业使命是：做空间职能时代的开拓者，让科技之美超越想象。愿景是：致力于成为推动人类进步的科技公司。价值观是：激极尽志、品诚求真、乐享谦学。

碧桂园，知名建筑公司，确定的企业使命是：希望社会因我们的存在而变得更加美好。愿景是：做为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。价值观是：做有良心、有社会责任感的阳光企业。阿里巴巴，电子商务平台公司，确定的企业使命是：让天下没有难做的生意。愿景是：让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。价值观是：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

按使命、愿景、价值观顺序，首先说说使命。

德鲁克说：任何一个组织机构都是为了某些特殊目的、使命和某种特殊的职能而存在的（《德鲁克管理思想精要》，13）。

作为一个部门也不例外。

假如你的部门是某个集团公司的机关部门，部门职责在部门的定员定编定职能的方案中已经明文确定。如果究及部门使命，实际上就是在自我叩问：部门为什么而生、而存在？马云在2016年的湖畔大学公开课中曾说：“使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面[13]的。”如果你把自己部门担负的任务和责任，产生和持续存在的理由和价值，这些事项明确了，你部门的使命也就清晰了。因此，在明确、调整部门使命描述的时候，不妨回顾一下部门的产生渊源，目前持续发展的外在需要等。

其次，说说愿景。

《诗品·序》中说：动天地，感鬼神，莫近于诗。有人形容，“愿景”是诗之意境。阿里巴巴，电子商务平台公司，确定的企业使命是：让天下没有难做的生意。愿景是：让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。价值观是：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

按使命、愿景、价值观顺序，首先说说使命。

德鲁克说：任何一个组织机构都是为了某些特殊目的、使命和某种特殊的职能而存在的（《德鲁克管理思想精要》，13）。

作为一个部门也不例外。

假如你的部门是某个集团公司的机关部门，部门职责在部门的定员定编定职能的方案中已经明文确定。如果究及部门使命，实际上就是在自我叩问：部门为什么而生、而存在？马云在2016年的湖畔大学公开课中曾说：“使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面[13]的。”如果你把自己部门担负的任务和责任，产生和持续存在的理由和价值，这些事项明确了，你部门的使命也就清晰了。因此，在明确、调整部门使命描述的时候，不妨回顾一下部门的产生渊源，目前持续发展的外在需要等。

其次，说说愿景。

《诗品·序》中说：动天地，感鬼神，莫近于诗。有人形容，“愿景”是诗之意境。部门愿景，是对部门未来的一种意象化，是描述，也是期望，有较大的想像空间。比如你部门提出要建设成为一个学习型、创新性、服务型的科室，这也是一种愿景。

交流至此，说句题外话。对应着管理的PDCA循环。有人提出一个领导循环的概念，所谓愿景-动员-开展-学习，说的是通过愿景来感染鼓舞人，使人们自发自愿行动起来，并以自主学习来保障任务完成的高质量。笔者觉得是很有其积极意义的，特列于此供你参考，在你实际的部门管理或领导过程中，会感受到这套逻辑做法是有其实用性的。

关于使命和愿景，同样是在2016年湖畔大学公开课上马云曾这样论及：

使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。……如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了……愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意部门愿景，是对部门未来的一种意象化，是描述，也是期望，有较大的想像空间。比如你部门提出要建设成为一个学习型、创新性、服务型的科室，这也是一种愿景。

交流至此，说句题外话。对应着管理的PDCA循环。有人提出一个领导循环的概念，所谓愿景-动员-开展-学习，说的是通过愿景来感染鼓舞人，使人们自发自愿行动起来，并以自主学习来保障任务完成的高质量。笔者觉得是很有其积极意义的，特列于此供你参考，在你实际的部门管理或领导过程中，会感受到这套逻辑做法是有其实用性的。

关于使命和愿景，同样是在2016年湖畔大学公开课上马云曾这样论及：

使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。……如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了……愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

最后，谈谈价值观。

部门的价值观，通俗点说，就是部门内部所推崇行为的判断标准和依据。

那么，如果要确立部门的价值观，把握些什么呢？在《管理的[14]100条黄金法则》一书中，提到五条“树立企业价值观的要则”，虽然说的是企业，但若把其中“企业”二字替换为“部门”，基本也适用，具体是：

1.要在一定时期内保持企业价值观的相对稳定。

2.对企业具有约束性。即约束企业按一定经营理念去发展。

3.注重企业价值观的复合性。即企业价值观是一个由基本经济要求、伦理与道德追求、社会奉献追求、社会归属感、成就感、自我实现追求等多个子系统构成的复合价值系统。

4.对人的价值关怀为目标。以对人的价值关怀为目标，最大限度地调动人的积极性，这是确立企业价值观的首要原则。

5.物质和精神共同包容。

曾看到一家企业有这样的说法：在公司各项规程中找不到能指引思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

最后，谈谈价值观。

部门的价值观，通俗点说，就是部门内部所推崇行为的判断标准和依据。

那么，如果要确立部门的价值观，把握些什么呢？在《管理的[14]100条黄金法则》一书中，提到五条“树立企业价值观的要则”，虽然说的是企业，但若把其中“企业”二字替换为“部门”，基本也适用，具体是：

1.要在一定时期内保持企业价值观的相对稳定。

2.对企业具有约束性。即约束企业按一定经营理念去发展。

3.注重企业价值观的复合性。即企业价值观是一个由基本经济要求、伦理与道德追求、社会奉献追求、社会归属感、成就感、自我实现追求等多个子系统构成的复合价值系统。

4.对人的价值关怀为目标。以对人的价值关怀为目标，最大限度地调动人的积极性，这是确立企业价值观的首要原则。

5.物质和精神共同包容。

曾看到一家企业有这样的说法：在公司各项规程中找不到能指引