对复杂，难度较高，注重发挥学员的主动性和创造性，结果较难以控制，需要培训管理者和讲师做好过程设计和积极引导。常用的学习方式有专家分享、跨界学习、行动学习、经验萃取、专题研讨等。对未知内容的学习，以学员为主导，注重发挥学员的积极性和创新思考，讲师或者促动师只扮演引导者的角色。例如腾讯公司，在后备管理人才的培养项目中安排了行动学习的环节。参训学员以小组为单位，在了解行动学习的基本概念和方法并认领研究选题后，即开始为期半年的课题研究。行动学习选题紧贴腾讯公司的实际业务和管理挑战，比如互联网金融、互联网医疗、车联网等前沿领域的研究，或者是如何提升管理效能等管理难题。通过对这些课题的研究，能很好地提升学员的跨界思考、前瞻分析，以及解决复杂问题的能力。

③依据学员特点选择学习方式

美国社会心理学家、教育家大卫·库伯（David Kolb）提出了一种体验式教育理论，即库伯学习圈（如下图）。KOLB把体验学习阐释为一个循环过程：具体体验——反思观察——抽象概括——行动实践——具体体验，如此循环，学习者自动地完成着反馈与调整，经历一个学习过程。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；观察反思是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了行动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。对复杂，难度较高，注重发挥学员的主动性和创造性，结果较难以控制，需要培训管理者和讲师做好过程设计和积极引导。常用的学习方式有专家分享、跨界学习、行动学习、经验萃取、专题研讨等。对未知内容的学习，以学员为主导，注重发挥学员的积极性和创新思考，讲师或者促动师只扮演引导者的角色。例如腾讯公司，在后备管理人才的培养项目中安排了行动学习的环节。参训学员以小组为单位，在了解行动学习的基本概念和方法并认领研究选题后，即开始为期半年的课题研究。行动学习选题紧贴腾讯公司的实际业务和管理挑战，比如互联网金融、互联网医疗、车联网等前沿领域的研究，或者是如何提升管理效能等管理难题。通过对这些课题的研究，能很好地提升学员的跨界思考、前瞻分析，以及解决复杂问题的能力。

③依据学员特点选择学习方式

美国社会心理学家、教育家大卫·库伯（David Kolb）提出了一种体验式教育理论，即库伯学习圈（如下图）。KOLB把体验学习阐释为一个循环过程：具体体验——反思观察——抽象概括——行动实践——具体体验，如此循环，学习者自动地完成着反馈与调整，经历一个学习过程。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；观察反思是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了行动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。图5- 库伯学习圈

在这个过程中，库伯认为，由于每个人的内在性格、气质的“差异性”，以及生活经历、工作阅历、教育背景的“差异性”，从而导致每个学习者的“学习风格”的“不一致”，大致分为四类：

●经验型学习者

●反思型学习者图5- 库伯学习圈

在这个过程中，库伯认为，由于每个人的内在性格、气质的“差异性”，以及生活经历、工作阅历、教育背景的“差异性”，从而导致每个学习者的“学习风格”的“不一致”，大致分为四类：

●经验型学习者

●反思型学习者●理论型学习者

●应用型学习者

库伯认为，这四种类型的学习风格不存在优劣，它们之间有一定的互补性，因此在设计培训项目时要考虑到这种差异的存在，加入多样化的体验类型，让各种类型的学习者充分表达、充分互动，让不同类型学习者能在思想碰撞中得以成长。同时，不同学习风格要根据自己的学习风格类型，扬长避短，并根据不同的情况、不同的学习情景进行有意识地调整。

▷师资安排

在人才培养项目中，师资的好坏直接关系到培养工作能否顺利开展，决定学习目标能否有效达成。因此，一定要根据学习目标和培养内容，选择好合适的师资。我认为，企业的师资安排，应以“内部为主，外部为辅”的方式进行，即优先选择内部经验丰富的管理者和专业能力强的业务骨干作为主要的师资力量，进行知识和经验的有效传递。尤其是重点培训项目，第一堂课尽可能由公司最高领导亲自授课，既可以将自己积累和总结的宝贵管理经验与学员们分享，又能给内部讲师们起到示范表率作用，可谓一举两得。目前，大多数优秀的中外企业都已将内部讲师队伍的培养和使用作为人才培养工作的重点内容。

内部讲师队伍的建设和培养就不多介绍了，目前很多企业已有比较成熟的方法和流程。这里我只谈谈内部讲师激励方面的一些体会。我之前遇到一些培训经理，在谈到内部讲师时，常有苦恼：花了很大●理论型学习者

●应用型学习者

库伯认为，这四种类型的学习风格不存在优劣，它们之间有一定的互补性，因此在设计培训项目时要考虑到这种差异的存在，加入多样化的体验类型，让各种类型的学习者充分表达、充分互动，让不同类型学习者能在思想碰撞中得以成长。同时，不同学习风格要根据自己的学习风格类型，扬长避短，并根据不同的情况、不同的学习情景进行有意识地调整。

▷师资安排

在人才培养项目中，师资的好坏直接关系到培养工作能否顺利开展，决定学习目标能否有效达成。因此，一定要根据学习目标和培养内容，选择好合适的师资。我认为，企业的师资安排，应以“内部为主，外部为辅”的方式进行，即优先选择内部经验丰富的管理者和专业能力强的业务骨干作为主要的师资力量，进行知识和经验的有效传递。尤其是重点培训项目，第一堂课尽可能由公司最高领导亲自授课，既可以将自己积累和总结的宝贵管理经验与学员们分享，又能给内部讲师们起到示范表率作用，可谓一举两得。目前，大多数优秀的中外企业都已将内部讲师队伍的培养和使用作为人才培养工作的重点内容。

内部讲师队伍的建设和培养就不多介绍了，目前很多企业已有比较成熟的方法和流程。这里我只谈谈内部讲师激励方面的一些体会。我之前遇到一些培训经理，在谈到内部讲师时，常有苦恼：花了很大的精力培养出来的内部讲师，真正让他们上台讲课时往往“不灵”了，不是说工作忙抽不出时间，就是说还没准备好，总之是积极性不够高。也曾尝试过对内部讲师发放一定的授课津贴，并且把讲师的授课时数和效果与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高。被寄予厚望的内部讲师队伍却不给力，这让很多培训经理感到头疼。

内部讲师之所以积极性不高，与其工作的特殊性有关。内部讲师大多是兼职行为，他们有自己的本职工作，有相关的考核要求，加薪和晋升主要依据本职工作的考核结果而定，因此自然会将主要精力放在本职工作上。而且，担任内部讲师还要做一些额外的付出，比如开发课程、制作授课PPT、备课等，明显加大了工作量。因此，内部讲师的积极性难免会消减。

根据我个人的经验，在内部讲师的积极性调动上要打好“三张牌”：

●荣誉牌

一是加强对内部讲师的宣传，树立讲师知名度，获得公司和学员的尊重，比如评选年

度最佳内部讲师、最具人气内部讲师、XX专业最佳讲师等，在公开场合进行表扬，给足面子。

二是建立内部竞争机制，有竞争才有动力，授课时数多反馈效果好的讲师可以获得讲师级别的晋升，常见的如星级讲师、金牌讲师之的精力培养出来的内部讲师，真正让他们上台讲课时往往“不灵”了，不是说工作忙抽不出时间，就是说还没准备好，总之是积极性不够高。也曾尝试过对内部讲师发放一定的授课津贴，并且把讲师的授课时数和效果与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高。被寄予厚望的内部讲师队伍却不给力，这让很多培训经理感到头疼。

内部讲师之所以积极性不高，与其工作的特殊性有关。内部讲师大多是兼职行为，他们有自己的本职工作，有相关的考核要求，加薪和晋升主要依据本职工作的考核结果而定，因此自然会将主要精力放在本职工作上。而且，担任内部讲师还要做一些额外的付出，比如开发课程、制作授课PPT、备课等，明显加大了工作量。因此，内部讲师的积极性难免会消减。

根据我个人的经验，在内部讲师的积极性调动上要打好“三张牌”：

●荣誉牌

一是加强对内部讲师的宣传，树立讲师知名度，获得公司和学员的尊重，比如评选年

度最佳内部讲师、最具人气内部讲师、XX专业最佳讲师等，在公开场合进行表扬，给足面子。

二是建立内部竞争机制，有竞争才有动力，授课时数多反馈效果好的讲师可以获得讲师级别的晋升，常见的如星级讲师、金牌讲师之类的。我曾经在万达集团的新员工培训项目中应用了整体排名法。在培训项目结束后，我会及时统计出每名内部讲师的现场评估成绩，然后进行整体排名，再根据现场观察和学员反馈分析每名讲师的优势和不足，再一一反馈，便于内部讲师不断改进提升。比如：

XX老师您好，感谢您对培训工作的支持，受邀讲授《XXXX》课程。您在本次授课中，总体评分为XX分，在所有授课讲师中排名第X位。您在......方面令学员印象深刻，获得高度好评！如果您在......方面，适当增加......，减少.......，会带来更好的效果。

最后，祝您身体健康、工作顺利！

此排名法应用后，内部讲师的积极性大增，尤其是排名靠前的，会很受鼓舞。经常在培训刚结束时，就迫不及待地想知道自己的排名以及改进点。

●物质牌

很多企业对内部讲师的物质激励仅体现在课时津贴上，这就显得很单薄，无法起到激励的作用。激励应该成为一个体系，激励的内容和方式也要尽量丰富，例如课件研发费、创新课题奖励、外部学习机会等。同时，对于既要承担工作责任，又担任内部讲师的人来说，可以将授课任务列入其考核指标中，同时适当地降低其它工作压力，从而让内部讲师把授课当成其本职工作来完成。此外，可以采用互联网时代一些新的玩法，比如学员可以通过发红包对讲师进行打赏。发红包代表对讲师的认可。讲师还可以将收到的红包再拿出来与学员互动，增加课堂的趣味性。类的。我曾经在万达集团的新员工培训项目中应用了整体排名法。在培训项目结束后，我会及时统计出每名内部讲师的现场评估成绩，然后进行整体排名，再根据现场观察和学员反馈分析每名讲师的优势和不足，再一一反馈，便于内部讲师不断改进提升。比如：

XX老师您好，感谢您对培训工作的支持，受邀讲授《XXXX》课程。您在本次授课中，总体评分为XX分，在所有授课讲师中排名第X位。您在......方面令学员印象深刻，获得高度好评！如果您在......方面，适当增加......，减少.......，会带来更好的效果。

最后，祝您身体健康、工作顺利！

此排名法应用后，内部讲师的积极性大增，尤其是排名靠前的，会很受鼓舞。经常在培训刚结束时，就迫不及待地想知道自己的排名以及改进点。

●物质牌

很多企业对内部讲师的物质激励仅体现在课时津贴上，这就显得很单薄，无法起到激励的作用。激励应该成为一个体系，激励的内容和方式也要尽量丰富，例如课件研发费、创新课题奖励、外部学习机会等。同时，对于既要承担工作责任，又担任内部讲师的人来说，可以将授课任务列入其考核指标中，同时适当地降低其它工作压力，从而让内部讲师把授课当成其本职工作来完成。此外，可以采用互联网时代一些新的玩法，比如学员可以通过发红包对讲师进行打赏。发红包代表对讲师的认可。讲师还可以将收到的红包再拿出来与学员互动，增加课堂的趣味性。