员工等方面的最新变化。相信一旦有任何人事变动，不管是入职、离职还是升职，领导们都会马上通知自己。一般情况下，不会有意外情况的出现，因为管理层能够进行有效的沟通。职业发展上的信任：雇员们相信他们的职业发展能受到自己老板的指导，老板会给予自己真实的反馈，告诉他们哪些地方他们做得好，哪些地方尚需改进。雇员们积极参加培训，并因此受到奖励。这四项能力中任何一项的缺乏都会影响人们对于组织的信赖。当前景上的信任缺乏时，比如雇员们对组织的远景感到紧张，他们就会质疑管理层是否理解正在发生的状况，是否正在做出合适的应对措施。一些有能力的员工开始离开公司，甚至会出现离职狂潮。当管理上的信任缺失时，雇员们会因浪费掉的时间和精力而感到沮丧。他们会失去改进工作的动力，安于现状。最糟糕时，雇员们会嘲笑管理层，而管理人员则向员工们大肆要求他们提升自己。当沟通上的信任缺失时，雇员们会通过非正式渠道了解相关情况的进展。流言蜚语也会因此风行。人们不愿意付出，不愿意主动交流。随着时间的推移，雇员们会怀疑管理层是否在试图隐藏什么，甚至公开质疑管理层的相关决定。当职业发展上的信任缺失时，雇员们不会对管理者保持忠诚，不愿意努力工作，不愿意牺牲个人时间进行相关培训。员工士气开始下降，甚至觉得没有必要再对工作保持一种高标准的要求了。缺乏上述任何一种信任都会引起公司业绩的倒退。解决办法就是给CEO和其他高层管理人员进行相关的训练，让他们能够掌握这些能力，让公司员工追随他们，进而使信任得以重建。

信任的最高形式应该是互惠交流。互惠交流意味着你平等地对待周围的人——珍视他们的想法，即便他们的观点与你的不同，你也会清楚地表明你尊重他们的观点。作为一个领导者，你应该经常召集大家，确定当下的工作重点，分享观点看法，进行方法讨论，然后对员工等方面的最新变化。相信一旦有任何人事变动，不管是入职、离职还是升职，领导们都会马上通知自己。一般情况下，不会有意外情况的出现，因为管理层能够进行有效的沟通。职业发展上的信任：雇员们相信他们的职业发展能受到自己老板的指导，老板会给予自己真实的反馈，告诉他们哪些地方他们做得好，哪些地方尚需改进。雇员们积极参加培训，并因此受到奖励。这四项能力中任何一项的缺乏都会影响人们对于组织的信赖。当前景上的信任缺乏时，比如雇员们对组织的远景感到紧张，他们就会质疑管理层是否理解正在发生的状况，是否正在做出合适的应对措施。一些有能力的员工开始离开公司，甚至会出现离职狂潮。当管理上的信任缺失时，雇员们会因浪费掉的时间和精力而感到沮丧。他们会失去改进工作的动力，安于现状。最糟糕时，雇员们会嘲笑管理层，而管理人员则向员工们大肆要求他们提升自己。当沟通上的信任缺失时，雇员们会通过非正式渠道了解相关情况的进展。流言蜚语也会因此风行。人们不愿意付出，不愿意主动交流。随着时间的推移，雇员们会怀疑管理层是否在试图隐藏什么，甚至公开质疑管理层的相关决定。当职业发展上的信任缺失时，雇员们不会对管理者保持忠诚，不愿意努力工作，不愿意牺牲个人时间进行相关培训。员工士气开始下降，甚至觉得没有必要再对工作保持一种高标准的要求了。缺乏上述任何一种信任都会引起公司业绩的倒退。解决办法就是给CEO和其他高层管理人员进行相关的训练，让他们能够掌握这些能力，让公司员工追随他们，进而使信任得以重建。

信任的最高形式应该是互惠交流。互惠交流意味着你平等地对待周围的人——珍视他们的想法，即便他们的观点与你的不同，你也会清楚地表明你尊重他们的观点。作为一个领导者，你应该经常召集大家，确定当下的工作重点，分享观点看法，进行方法讨论，然后对行动步骤达成一致。我们的一个客户——一位大型公用事业的CEO，每隔六周就会召集他的执行团队开一次全天会议，针对可能出现的问题，讨论各种解决办法，决定如何采取共同行动，以便整个团队能够共同应对。这家公司在行业中被认为是运营最为良好的公司之一。

创造力的起源

信任是关键，但并非全部。创造力是领导力方程式的第二部分。当创意能量涌动时，创造力就会产生。创造力让人们能够自由地探索新思想，不必有所顾忌。创造力能让人们置身于提高业绩的思考之中。当视野开阔，交流清晰，整个团队都在专注于如何达到某个愿景时，创造力就会产生。当对于重要事情有明确的绩效评估，以及绩效可以被一贯公正地评估时，创造力就会存在。

创造力与想法的“流动”有关——这一观点首先由社会心理学家米哈里•希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszetmihalyi）提出。在伟大的组织中，信任和创造力总是互利共生的。信任为大量的创新打下了基础（换句话说，创新是为组织目标服务的）。建立了信任，人们就会对改变持开放态度。激发雇员的创造力，你就能释放创新，组织就会受到新观念和真实目的的影响，产生振动和改变。信任和创造力在一起就能创造一种文化，在这种文化中，人们会对公司的成功有一种深切的参与感和献身感。

在注重信任和创造力的公司中，3M是一个很好的例子。它的行动步骤达成一致。我们的一个客户——一位大型公用事业的CEO，每隔六周就会召集他的执行团队开一次全天会议，针对可能出现的问题，讨论各种解决办法，决定如何采取共同行动，以便整个团队能够共同应对。这家公司在行业中被认为是运营最为良好的公司之一。

创造力的起源

信任是关键，但并非全部。创造力是领导力方程式的第二部分。当创意能量涌动时，创造力就会产生。创造力让人们能够自由地探索新思想，不必有所顾忌。创造力能让人们置身于提高业绩的思考之中。当视野开阔，交流清晰，整个团队都在专注于如何达到某个愿景时，创造力就会产生。当对于重要事情有明确的绩效评估，以及绩效可以被一贯公正地评估时，创造力就会存在。

创造力与想法的“流动”有关——这一观点首先由社会心理学家米哈里•希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszetmihalyi）提出。在伟大的组织中，信任和创造力总是互利共生的。信任为大量的创新打下了基础（换句话说，创新是为组织目标服务的）。建立了信任，人们就会对改变持开放态度。激发雇员的创造力，你就能释放创新，组织就会受到新观念和真实目的的影响，产生振动和改变。信任和创造力在一起就能创造一种文化，在这种文化中，人们会对公司的成功有一种深切的参与感和献身感。

在注重信任和创造力的公司中，3M是一个很好的例子。它的“15%法则”，让雇员花费15%的工作时间来进行探索和实验。技术型的雇员可以申请公司内部补助为自己的创新性项目筹集资金。正是这种对于创造力的培养，才让3M公司产生了诸如思高洁皮革保护剂和雪丽高效暖绒等优秀产品。每周给员工一天时间进行创新，是脸书（Facebook）、推特（Twitter）和谷歌等许多优秀公司的惯例。

弗雷德•史密斯（Fred Smith）是联邦快递的创始人和CEO。他在自己的公司中也有一个相似的策略：“我们一直强调，不变革就是在死亡的路上，在脱离市场需求的路上。我们为那些激起变革的人欢呼。即便有人的新尝试并不怎么成功，我们也不会处罚他们。因为最容易让一个组织失去活力的方法，就是把那些试图创新的人钉在十字架4上。”

激发创造力

到现在，几乎所有人都对斯蒂夫•沃兹尼亚克和史蒂夫•乔布斯的故事感到相当熟悉了。乔布斯对乐趣、创造性、学习和新想法的探索格外看重：“学习新技术和市场对我来说很有趣，”乔布斯喜欢这样5说，“你只需要开始学习这个东西。如果你够聪明，你会理解的。”

在自由的环境中，创造力才会繁荣兴盛。在自由的环境中，创新会意外被鼓励和接受，并最终发展成为有价值的东西。沃尔特•迪士尼（Walt Disey）深谙此道。在米老鼠还未诞生前，他就为自己的动画电影制作团队增添了创造力。沃尔特并不满足于当时无声动画和黑白动画的现状：他想创造出第一部有声动画电影，想为动画电影增“15%法则”，让雇员花费15%的工作时间来进行探索和实验。技术型的雇员可以申请公司内部补助为自己的创新性项目筹集资金。正是这种对于创造力的培养，才让3M公司产生了诸如思高洁皮革保护剂和雪丽高效暖绒等优秀产品。每周给员工一天时间进行创新，是脸书（Facebook）、推特（Twitter）和谷歌等许多优秀公司的惯例。

弗雷德•史密斯（Fred Smith）是联邦快递的创始人和CEO。他在自己的公司中也有一个相似的策略：“我们一直强调，不变革就是在死亡的路上，在脱离市场需求的路上。我们为那些激起变革的人欢呼。即便有人的新尝试并不怎么成功，我们也不会处罚他们。因为最容易让一个组织失去活力的方法，就是把那些试图创新的人钉在十字架4上。”

激发创造力

到现在，几乎所有人都对斯蒂夫•沃兹尼亚克和史蒂夫•乔布斯的故事感到相当熟悉了。乔布斯对乐趣、创造性、学习和新想法的探索格外看重：“学习新技术和市场对我来说很有趣，”乔布斯喜欢这样5说，“你只需要开始学习这个东西。如果你够聪明，你会理解的。”

在自由的环境中，创造力才会繁荣兴盛。在自由的环境中，创新会意外被鼓励和接受，并最终发展成为有价值的东西。沃尔特•迪士尼（Walt Disey）深谙此道。在米老鼠还未诞生前，他就为自己的动画电影制作团队增添了创造力。沃尔特并不满足于当时无声动画和黑白动画的现状：他想创造出第一部有声动画电影，想为动画电影增添更多的色彩。跟沃尔特一起工作的人就曾说过，他会给员工尝试新事物的自由——员工们在沃尔特创造出的文化基础上进行创作，产生了诸多灿烂夺目的作品。

这有一个关于沃尔特创造力的故事。在1934年，在创作他的动画杰作《白雪公主和七个小矮人》（Sow White ad the Seve Dwarfs）期间，沃尔特对当时二维背景的限制感到不满。他想创作出一种具有深度现实感的作品，因此他与动画部门在感光板上不断尝试，最终找到了一种的更好的方法。

因此，动画摄影机（Multiplae Camera）诞生了，这个精心制作的设备只有一层，但包含十二张可移动的玻璃面板，动画师可以在上面叠加不同的背景。通过细微改变每个镜头下玻璃面板的位置，迪士尼的动画师们成功地在《白雪公主》（Sow White）上表现出了三维6效果。 这是在1937年。

通过不断对创造性效果的追求，沃尔特用创造力启迪了他的动画师和生产团队，让他们能够自由地想象，创作出伟大的作品。沃尔特•迪士尼工作室不断进行创新，在错误中吸取教训，最终成为世界上最成功的公司之一。

创造力并不仅限于私营公司。《改革政府》（Reivetig 7Govermet） 的合著者特德•盖布勒（Ted Gaebler）就把创新视为政府最重要的任务之一。“我们要让公职人员全身心地投入到工作中，”他说，“不是仅仅将财政支出削减一半，我们需要在政府机构中引入企业家精神。”

对于拥有高水平创造力的公司很容易识别：添更多的色彩。跟沃尔特一起工作的人就曾说过，他会给员工尝试新事物的自由——员工们在沃尔特创造出的文化基础上进行创作，产生了诸多灿烂夺目的作品。

这有一个关于沃尔特创造力的故事。在1934年，在创作他的动画杰作《白雪公主和七个小矮人》（Sow White ad the Seve Dwarfs）期间，沃尔特对当时二维背景的限制感到不满。他想创作出一种具有深度现实感的作品，因此他与动画部门在感光板上不断尝试，最终找到了一种的更好的方法。

因此，动画摄影机（Multiplae Camera）诞生了，这个精心制作的设备只有一层，但包含十二张可移动的玻璃面板，动画师可以在上面叠加不同的背景。通过细微改变每个镜头下玻璃面板的位置，迪士尼的动画师们成功地在《白雪公主》（Sow White）上表现出了三维6效果。 这是在1937年。

通过不断对创造性效果的追求，沃尔特用创造力启迪了他的动画师和生产团队，让他们能够自由地想象，创作出伟大的作品。沃尔特•迪士尼工作室不断进行创新，在错误中吸取教训，最终成为世界上最成功的公司之一。

创造力并不仅限于私营公司。《改革政府》（Reivetig 7Govermet） 的合著者特德•盖布勒（Ted Gaebler）就把创新视为政府最重要的任务之一。“我们要让公职人员全身心地投入到工作中，”他说，“不是仅仅将财政支出削减一半，我们需要在政府机构中引入企业家精神。”

对于拥有高水平创造力的公司很容易识别：● 员工能自由地挑战现状。

● 员工的表现超出预期。

● 员工觉得他们的工作充满乐趣。

● 员工没有受到等级的限制，可以提出改进意见。

● 员工对于分享自己的改进建议没有后顾之忧。

关于创造力的最好例子就是谷歌。10年前，这家公司在成立时没有一点声响，今天，它的创新影响了广告、媒体、地理科学、疾病控制和气候预测等所有事物。在接下来的几年中，谷歌的创新会让你的购物单和你的电冰箱连接，然后发往商店；在高速公路上给你的车导航，将你的家变成一个微型自我生产的工厂。谷歌已经创造出了一种新型公司，它将非营利组织的优点与公司的优点进行了良好的融合。通过对高水平创造力的操作，它重塑了我们所做的一切。

领导力方程式

当我提出这个基本的公式（T+S=LC）之后，下一步就是扩展其范围，将与建立信任和激发创造力有关的各项特定法则纳入其中。这就是扩展后的领导力方程式，或者说组织卓越大理论（The Grad Theory of Orgaizatioal Excellece）。书中关于培养领导力的方法有10种，分别对应后面10章的内容，前5章讲述的是如何建立信任，后5章讲述的是如何激发创造力。● 员工能自由地挑战现状。

● 员工的表现超出预期。

● 员工觉得他们的工作充满乐趣。

● 员工没有受到等级的限制，可以提出改进意见。

● 员工对于分享自己的改进建议没有后顾之忧。

关于创造力的最好例子就是谷歌。10年前，这家公司在成立时没有一点声响，今天，它的创新影响了广告、媒体、地理科学、疾病控制和气候预测等所有事物。在接下来的几年中，谷歌的创新会让你的购物单和你的电冰箱连接，然后发往商店；在高速公路上给你的车导航，将你的家变成一个微型自我生产的工厂。谷歌已经创造出了一种新型公司，它将非营利组织的优点与公司的优点进行了良好的融合。通过对高水平创造力的操作，它重塑了我们所做的一切。

领导力方程式

当我提出这个基本的公式（T+S=LC）之后，下一步就是扩展其范围，将与建立信任和激发创造力有关的各项特定法则纳入其中。这就是扩展后的领导力方程式，或者说组织卓越大理论（The Grad Theory of Orgaizatioal Excellece）。书中关于培养领导力的方法有10种，分别对应后面10章的内容，前5章讲述的是如何建立信任，后5章讲述的是如何激发创造力。