及督导落实，职责、流程、制度体系的统筹管理。

为了做好流程管理，流程所有者不能各自为政，流程、制度的任何变化都要知会流程管理部门，流程、制度的调整结果要向流程管理部门报备，因为不同部门间的流程、制度都是相互关联的。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？及督导落实，职责、流程、制度体系的统筹管理。

为了做好流程管理，流程所有者不能各自为政，流程、制度的任何变化都要知会流程管理部门，流程、制度的调整结果要向流程管理部门报备，因为不同部门间的流程、制度都是相互关联的。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？W35 制度管理

作者视频导读W35 制度管理

作者视频导读企业的制度可分为岗位性制度和法规性制度两种类型。岗位性制度适用于某一岗位上的长期性工作，如《档案管理规定》。法规性制度是对某方面工作制定的带有法令性质的规定，如《职工休假管理规定》。如上图所示，制度要注意三性：维护严肃性、坚持一贯性、保持一致性。严肃性就是权威性，一贯性就是保证公平，一致性就是制度之间不能有冲突，要做好归口管理。

我们经常会听到管理者以“下不为例”来警示违规的下属。在实际工作中，这种处理问题的方式实则埋下了很多隐患。第一，下不为例破坏的是制度的严肃性，下属会把制度当儿戏，制度的威慑力就大大降低了；第二，下不为例损坏了制度的公平性，也就是说，管理失去了一贯性；第三，下不为例弱化了管理者的权威性。帮助别人逃避应受的惩罚，就是教人不负责任！下不为例，不如以此为例，绝不姑息纵容。企业的制度可分为岗位性制度和法规性制度两种类型。岗位性制度适用于某一岗位上的长期性工作，如《档案管理规定》。法规性制度是对某方面工作制定的带有法令性质的规定，如《职工休假管理规定》。如上图所示，制度要注意三性：维护严肃性、坚持一贯性、保持一致性。严肃性就是权威性，一贯性就是保证公平，一致性就是制度之间不能有冲突，要做好归口管理。

我们经常会听到管理者以“下不为例”来警示违规的下属。在实际工作中，这种处理问题的方式实则埋下了很多隐患。第一，下不为例破坏的是制度的严肃性，下属会把制度当儿戏，制度的威慑力就大大降低了；第二，下不为例损坏了制度的公平性，也就是说，管理失去了一贯性；第三，下不为例弱化了管理者的权威性。帮助别人逃避应受的惩罚，就是教人不负责任！下不为例，不如以此为例，绝不姑息纵容。制度不落地，主要原因有六个。

（1）定位不清晰：制度建设缺乏明确定位，没有系统规划，部门之间难以达成共识，宣传贯彻工作没有深入人心。（2）分类不合理：没有明确的制度分类体系，没有全面考虑部门职责和工作标准，没有做好沟通协调，缺乏归口管理机制。（3）内容有缺失：在制度设计过程中，局限于管理的时效性，缺乏前瞻性，制度规定不详尽，内容有遗漏、缺失。（4）形式不规范：制度编制的规范性差，制度的相制度不落地，主要原因有六个。

（1）定位不清晰：制度建设缺乏明确定位，没有系统规划，部门之间难以达成共识，宣传贯彻工作没有深入人心。（2）分类不合理：没有明确的制度分类体系，没有全面考虑部门职责和工作标准，没有做好沟通协调，缺乏归口管理机制。（3）内容有缺失：在制度设计过程中，局限于管理的时效性，缺乏前瞻性，制度规定不详尽，内容有遗漏、缺失。（4）形式不规范：制度编制的规范性差，制度的相互引用、定义、编号、流程与表单等方面缺乏统筹。（5）执行不彻底：没有依据合理的工作流程和工作标准去执行，责任归属不明确，难以为绩效考核提供必要支持。（6）反馈不及时：没有设计反馈机制，授权范围不清晰，出现问题时，只是相互推诿、逃避责任，而不是去主动完善。

一个好制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏制度会让人的好愿望四处碰壁。制度建设应该做到“四不”，如上图所示。不该，通过互引用、定义、编号、流程与表单等方面缺乏统筹。（5）执行不彻底：没有依据合理的工作流程和工作标准去执行，责任归属不明确，难以为绩效考核提供必要支持。（6）反馈不及时：没有设计反馈机制，授权范围不清晰，出现问题时，只是相互推诿、逃避责任，而不是去主动完善。

一个好制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏制度会让人的好愿望四处碰壁。制度建设应该做到“四不”，如上图所示。不该，通过