我告诉朱莉：“我觉得你已经回答了自己的问题。在我看来，组织只需要一个人来领导。员工们需要知道，只有一个人在负责组织的管理。”朱莉接受了这个逻辑并开始重新工作。她确立了新的责任分工，明确表示她是主要负责人，而摩根只负责市场营销。一周后，我进行了回访，询问情况如何。“摩根最初有些抵触，但是我已经做出了决定，她也不得不遵从。其他职员现在很高兴，知道向谁报告了。”培

比较零散或混乱。这时要有耐心听完下属的话，如果你自以为是地去理解，去提出意见，就会产生不好的效果。2.引导性提问在倾听的过程中，可以通过引导性提问，让下属继续说你需要了解的部分。比如，“后来发生什么事情了？”“为什么会出现这样的情况呢？”3.不要随意打断下属的谈话下属的诉说是一个自然过渡的状态，因此，在倾听时不要随意打断下属的谈话，也不要借机把谈话主题引到自

5.在原有岗位的从业者发生变化或重新调整岗位时。具体来说，工作分析就是了解某一岗位的几个重点内容，如工作内容、责任者、工作环境、工作时间规定、操作工具；上下游对接的岗位，从事这份工作对操作人员有哪些硬性要求，需要具备哪些证书等；岗位的任职资格，与相关岗位工作人员的关系要求，等等。工作分析有几种常用方法，如系统分析法、访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、参

致志的刻苦练习才能实现。但这一万小时的练习不是在舒适区的简单重复练习，而是在学习区的刻意而高质量练习，同时要有上级和导师给予及时有效的反馈。所以，我们在进行人才培养的项目设计时，一定要做实践计划，设计足够的练习机会，并给予及时的指导和反馈，才能把专家经验转化为自身能力。例如，麦肯锡为咨询顾问开设的培训课程中，首先由授课讲师向学员讲解动作要领，而后给出一个模拟

《人性的优点人性的弱点》一书中则感慨：我钦佩的是那些不论老板是否在办公室都努力工作的人，我也钦佩那些能够把信交给加西亚的人；静静地把信拿去，不会提出任何愚笨问题，也不会存心随手把信丢进水沟里，而是不顾一切地把信送到；这种人永远不会被“解雇”，也永远不必为了要求加薪而罢工。文明，就是为了焦心地寻找这种人才的一段长远过程。这种人不论要求任何事物都会获得。他在每个

总之，胜任模型对企业的最大价值在于，通过找到现时优秀人才的共性特征，以及着眼于企业未来战略发展对人才的要求，构建出清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、培养有目标、行为有导向，为公司战略目标的实现提供人才支撑。总之，胜任模型对企业的最大价值在于，通过找到现时优秀人才的共性特征，以及着眼于企业未来战略发展对人才的要求，构建出清晰、统一的人才标准，使企业选人有

领导者通过讲幽默小故事，一方面可以在无形中拉近与他人之间的距离，同时，还能激起对方想与你沟通的欲望。在现实工作中，许多领导总是与下属保持一定的距离，平时紧绷着面孔，不愿意轻易相信下属，不轻易接触下属，在他们看来，和下属开玩笑、打成一片是有损领导威信的事情。有时候，明明是当面就能了解到的问题，但领导却总是安排下属到自己办公室汇报，问东问西，语气严肃，不时提一些

全渠道零售供应链首先，从整体上看，原本的线下零售的供应链覆盖的是从供应商（品牌商或渠道商）到仓库、从仓库到门店这两段，而全渠道要求供应链覆盖从供应商（品牌商或渠道商）到仓库、从仓库到门店、从仓库到客户（快递）、从门店到客户（最后一公里送货上门，比如外卖、外送、到家服务）。线下零售供应链服务是to B（门店属于小B），全渠道零售供应链服务是to B加to C。

明确对方的利益：我们不能要求对方也能换位思考，必须明确告知对方的利益点在哪里。利益明确了，之后的事情就好沟通了。切记不能让对方猜测，事前就要告知规则。加强情感沟通：对平级取得的成绩要表达赞美，真心为对方高兴。但有时候，对于同事取得的成绩，有些人不是赞美，而是羡慕、嫉妒。做人没有胸怀，不可能有愉快的沟通。提供支持帮助：为同事的工作开展提供支持和帮助。另外，请同

3.2　供应链控制系统设计第3.1节介绍了如何围绕企业的经营目标进行供应链“硬件”的设计，要想让供应链运转起来，还需要在硬件里加入内容物——水，并让它在管道里流动起来。企业用于购买“水”的资金以及水管道的容量是有限的，并且开展运营需要获得回报，不能想加多少水就加多少，需要有节奏地加：一方面，不能加得太少，无法满足客户需求会导致经营目标无法达成；另一方面，也不

凝视优势[19]华为任正非在接受主持人董倩的一次采访中这样说：“……我的一生就是说，短的去你的，我不管了，我就只做长我这块板，让我再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个高桶了吗？”本章以“新手领导入职前到底做好什么样的凝视”为题，前两节分别交流的是凝视“烦”、凝视志向。如果说这两个凝视是管理者视线向“外”的凝视、向“远”的凝视，本节“凝视优势”则是调转视角，一

表格上面的箭头表示每一项特征都是一个连续体。例如，一个HR部门可能在第1、2、3项上较富战略性，但在其他项目上工作方式则比较传统。我们的目标是在全部这八项上都做得尽可能有战略性，下面就对它们进行一一阐述。1.关注结果　战略型HR部门更多关注解决方案的质量及其执行的结果；而传统的HR部门则几乎只关注解决方案。这对部门内的责任和激励机制自然也会产生一定的影响，因

第一节科学的目标管理体系绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了极致。要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。第一，价值创造，就是调动生产

图6-2　牛鞭效应示意图图6-3　通过协同预测减少牛鞭效应图6-2　牛鞭效应示意图图6-3　通过协同预测减少牛鞭效应笔者服务过的游戏设备品牌任天堂，它在北美的销售公司与北美几大电子产品零售商（百思买、GameStop、Target、沃尔玛、亚马逊）建立了高效的协同预测补货系统，应用联网的数据交换系统，建立了每周一次的销售数据同步机制。每周一早上分析这些门店的

之所以从这四个方面进行全方位的设计，是因为激励不能脱离被激励对象的需求来开展，因此，全面回报的前提，是全面分析员工的激励需求。以前管理者经常会提到80后员工的管理问题，现在又经常提90后的管理问题，其实每个企业都会遇到不同年龄层员工需要特殊化管理的问题。90后员工管理为什么会成为一个问题？因为这些员工的管理者往往是60后、70后，双方成长的年代不一样。60后

第四步：在实践中运用核心价值观当你确定了核心价值观之后，重要的是将其与管理层和员工的实际行为以“我们保证”的形式联系起来。下面的例子中，你可以看到一家公司如何将其关于顾客满意度的核心价值观转换成“我们保证”的形式。在实践中运用核心价值观第四步：在实践中运用核心价值观当你确定了核心价值观之后，重要的是将其与管理层和员工的实际行为以“我们保证”的形式联系起来。下

（1）想于人先，走于人前：凡事要未雨绸缪，大事情做规划，小事情做计划；要树立榜样，当好表率，掌握主动权。（2）信守承诺：轻诺必然寡信，管理者要说话算数，及时兑现承诺。（3）提供帮助：为使下级圆满完成任务，上级要提供工具、方法。领导源于认同，认同源于帮助。上级为下级提供的帮助支持越多，下级的认可服从就越多。（4）做好引导：下级难免会被一些不正确或不健康的思想观

他们进行了反驳和规劝，起到了良好的效果。如果在当时，他勃然作色，讲一些“自由平等、尊严神圣不可侵犯”之类的大道理，那种欢快的场面也会变得十分紧张和尴尬。俗话说：“言不在多，达意则灵。”领导者讲话，是越简短越高明。在电视中，我们经常看见寺庙里的高僧只不过说了几个字，但听者却一直说“真让我有种醍醐灌顶的感觉”。本身，醍醐灌顶就是指听了高明的意见，使人深受启发。那

作成果创建的某种情势某种关联事项有进展后，原来难以突破的则变成顺带就会消化的内容。所谓在发展中解决矛盾和困难即此理。在本书第二章第三节中曾提倡你在入职前要凝视优势和所长。部门要取得成果，可以考虑的途径之一，是要发挥好部门管理者的所长和优势。由“木桶理论”引申出来的“斜木桶理论”，说的即是木桶的装水量，取决于木桶倾斜后的长板。新手领导入职后，部门取得成果，这要

第四讲 不同阶段HR从业人员的学习与成长规划一、HR从业人员的四个成长阶段及其应具备的思维模式HR从业人员有四个成长阶段，即主观执行阶段、客观执行阶段、参与决策阶段及全决策阶段。1.第一个阶段：主观执行阶段处在这个阶段的HR从业人员的职位多数是专员或“伪主管”。所谓“伪主管”，是指虽然他的头衔是主管，但从事的工作依然是处理基础性事务。处在这个阶段的HR从业人