之所以从这四个方面进行全方位的设计，是因为激励不能脱离被激励对象的需求来开展，因此，全面回报的前提，是全面分析员工的激励需求。

以前管理者经常会提到80后员工的管理问题，现在又经常提90后的管理问题，其实每个企业都会遇到不同年龄层员工需要特殊化管理的问题。90后员工管理为什么会成为一个问题？因为这些员工的管理者往往是60后、70后，双方成长的年代不一样。60后、70后倾向于得到现金的回报，因为他们经历过从农村到城市化的特殊历史时期。中国城市化的过程，是人们一穷二白去奋斗的过程，所以60后、70后的这种成长背景让他们更加重视物质的回报。上有老、下有小，也让他们承担过社会变革的代价，所以他们更加听话，管理起来也更加容易。

但是随着80后、90后，特别是90后进入职场，这些人群的特点和60后、70后相比发生了巨大的变化，因为他们的成长环境已经有了一定的物质基础，不再被金钱所困扰，所以这些年轻的员工对自己有了新的追求，比如自我成长的需要，他们可能认为在公司里学习发展的机会比加薪更加重要。另外，有的人会关注自己是不是可以有机会在公司里实现自我成就。在这类人当中，如果他们的工资水平达到了行业平均水平，应该不差钱，父母已经把他们的住房等基本诉求解决了，所以他们可以在这个时代更加自我、更加放松地去生活。根据马斯洛的需求理论，60后、70后更注重基本的物质需求，而年轻的80后、90后甚至00后群体，往往不需要担忧物质匮乏，因而更注重精神追求和自我成就。之所以从这四个方面进行全方位的设计，是因为激励不能脱离被激励对象的需求来开展，因此，全面回报的前提，是全面分析员工的激励需求。

以前管理者经常会提到80后员工的管理问题，现在又经常提90后的管理问题，其实每个企业都会遇到不同年龄层员工需要特殊化管理的问题。90后员工管理为什么会成为一个问题？因为这些员工的管理者往往是60后、70后，双方成长的年代不一样。60后、70后倾向于得到现金的回报，因为他们经历过从农村到城市化的特殊历史时期。中国城市化的过程，是人们一穷二白去奋斗的过程，所以60后、70后的这种成长背景让他们更加重视物质的回报。上有老、下有小，也让他们承担过社会变革的代价，所以他们更加听话，管理起来也更加容易。

但是随着80后、90后，特别是90后进入职场，这些人群的特点和60后、70后相比发生了巨大的变化，因为他们的成长环境已经有了一定的物质基础，不再被金钱所困扰，所以这些年轻的员工对自己有了新的追求，比如自我成长的需要，他们可能认为在公司里学习发展的机会比加薪更加重要。另外，有的人会关注自己是不是可以有机会在公司里实现自我成就。在这类人当中，如果他们的工资水平达到了行业平均水平，应该不差钱，父母已经把他们的住房等基本诉求解决了，所以他们可以在这个时代更加自我、更加放松地去生活。根据马斯洛的需求理论，60后、70后更注重基本的物质需求，而年轻的80后、90后甚至00后群体，往往不需要担忧物质匮乏，因而更注重精神追求和自我成就。90后、00后的生活不差钱，那要怎样给予全面激励？为什么像华为、腾讯、阿里这些大企业对年轻人才有很大的吸引力？因为年轻人觉得在这些大公司中有学习成长的机会，可以更快、更早地学到很多新东西，这对他们来说其实是一种收获。

但是有些在大公司中发展得很好的年轻员工，为什么会辞职呢？这些从大公司辞职的年轻人，很多会到创业公司去，因为他们更需要能够充分发挥自己价值的机制。特别是近年来，在国家“双创”政策的推动下，更多优秀人才的就业选择不再局限于政府部门、科研机构和大公司，在风险资本的支持下，他们可以创立属于自己的事业。今天的人才结构发生了巨大变化，最优秀的人不一定都集中在大公司里。当今社会发展的趋势是优秀的人开始独立创业，创造优秀的组织、优秀的企业形态，而这又会带来新的机遇。

当今的年轻群体，他们想要的回报并不仅仅是金钱，而是自我成就感，这就体现了全面激励中学习与发展的重要性。

另外一个内容是工作环境，包括组织氛围和领导风格。比如，有些公司收入可观，但是一把手是个“暴君”，每天无缘无故地骂员工。这种环境，给再多的钱都不去。现在的年轻人反而喜欢那种互联网企业，老板是80后、90后，他们既能很严格地工作，也能很开心地带着大家一起去玩。在这种平等的相处当中，大家共事的结果会更好，当今的年轻群体更希望在这种环境中工作。这就是组织氛围和领导风格所带来的影响。

在不同的领导风格背后，很多人择业就是选上司。选了不同的上90后、00后的生活不差钱，那要怎样给予全面激励？为什么像华为、腾讯、阿里这些大企业对年轻人才有很大的吸引力？因为年轻人觉得在这些大公司中有学习成长的机会，可以更快、更早地学到很多新东西，这对他们来说其实是一种收获。

但是有些在大公司中发展得很好的年轻员工，为什么会辞职呢？这些从大公司辞职的年轻人，很多会到创业公司去，因为他们更需要能够充分发挥自己价值的机制。特别是近年来，在国家“双创”政策的推动下，更多优秀人才的就业选择不再局限于政府部门、科研机构和大公司，在风险资本的支持下，他们可以创立属于自己的事业。今天的人才结构发生了巨大变化，最优秀的人不一定都集中在大公司里。当今社会发展的趋势是优秀的人开始独立创业，创造优秀的组织、优秀的企业形态，而这又会带来新的机遇。

当今的年轻群体，他们想要的回报并不仅仅是金钱，而是自我成就感，这就体现了全面激励中学习与发展的重要性。

另外一个内容是工作环境，包括组织氛围和领导风格。比如，有些公司收入可观，但是一把手是个“暴君”，每天无缘无故地骂员工。这种环境，给再多的钱都不去。现在的年轻人反而喜欢那种互联网企业，老板是80后、90后，他们既能很严格地工作，也能很开心地带着大家一起去玩。在这种平等的相处当中，大家共事的结果会更好，当今的年轻群体更希望在这种环境中工作。这就是组织氛围和领导风格所带来的影响。

在不同的领导风格背后，很多人择业就是选上司。选了不同的上司，这种领导风格和环境其实会成为未来发展中一个很重要的吸引点和竞争力。

最后还有个人工作和生活的平衡。比如，在四大会计师事务所，很多人可能在三年内，收入就得到了一个很大的提升，年薪达到了五六十万元，但是他们的工作非常辛苦，每天的工作时间都在12小时以上，加班成为家常便饭。经过这样三四年的努力以后，他们的追求可能就不再是更高的薪资了，而是希望跳槽到企业里面做企业的财务人员，这时候他们就面临职业的选择。虽然他们在原来的岗位上可能拿到了五六十万元年薪，但是也许会接受一份30万元年薪的工作机会，因为这个时候他们需要生活和工作的平衡。许多岗位需要员工高强度地奋斗，这批人一过30岁，体力就跟不上，往往需要寻求职业的变化，所以可能对薪资就没有那么高的要求。他们需要的是工作和生活的平衡，这才是对他们有效的激励方向。

要体现全面激励体系的价值，就一定要符合对应的人群特点，所以说激励既是全面的，又是个性化的。只有满足员工的诉求，激励才会有最大的效果。

第二节

如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计

我们常说分钱很重要，但分好钱却很难，为什么？因为要面临在人性本身和分配导向之间的一系列平衡问题。不同的人有不同的诉求，企业有企业的诉求，个人有个人的诉求，这两者之间只有达到一个均衡，才能发挥最大的效率。司，这种领导风格和环境其实会成为未来发展中一个很重要的吸引点和竞争力。

最后还有个人工作和生活的平衡。比如，在四大会计师事务所，很多人可能在三年内，收入就得到了一个很大的提升，年薪达到了五六十万元，但是他们的工作非常辛苦，每天的工作时间都在12小时以上，加班成为家常便饭。经过这样三四年的努力以后，他们的追求可能就不再是更高的薪资了，而是希望跳槽到企业里面做企业的财务人员，这时候他们就面临职业的选择。虽然他们在原来的岗位上可能拿到了五六十万元年薪，但是也许会接受一份30万元年薪的工作机会，因为这个时候他们需要生活和工作的平衡。许多岗位需要员工高强度地奋斗，这批人一过30岁，体力就跟不上，往往需要寻求职业的变化，所以可能对薪资就没有那么高的要求。他们需要的是工作和生活的平衡，这才是对他们有效的激励方向。

要体现全面激励体系的价值，就一定要符合对应的人群特点，所以说激励既是全面的，又是个性化的。只有满足员工的诉求，激励才会有最大的效果。

第二节

如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计

我们常说分钱很重要，但分好钱却很难，为什么？因为要面临在人性本身和分配导向之间的一系列平衡问题。不同的人有不同的诉求，企业有企业的诉求，个人有个人的诉求，这两者之间只有达到一个均衡，才能发挥最大的效率。四个“有利于”原则

华为薪酬福利包含的水平要与企业发展的战略相匹配，要符合四个“有利于”原则，即是否有利于导向海外，是否有利于导向冲锋，是否有利于导向高绩效，是否有利于激发组织的活力。

第一，是否有利于导向海外。为什么导向海外？因为华为每年销售收入的65%来自海外。设计合理的激励，能够让员工愿意去海外，特别是去艰苦地区，并长期扎根发展。在薪酬分配上，华为会向海外艰苦地区倾斜，这个倾斜不是简单的两个字，而可能是同等级总部机关工作人员的两倍甚至三倍的倾斜。只有这种倾斜，才能让大家愿意去海外。

第二，是否有利于导向冲锋，就是如何让员工愿意去承接公司难题。如果薪酬激励对于这些愿意去接受挑战的人没有鼓励效果，大家怎么会愿意去冲锋，去做出成果？四个“有利于”原则

华为薪酬福利包含的水平要与企业发展的战略相匹配，要符合四个“有利于”原则，即是否有利于导向海外，是否有利于导向冲锋，是否有利于导向高绩效，是否有利于激发组织的活力。

第一，是否有利于导向海外。为什么导向海外？因为华为每年销售收入的65%来自海外。设计合理的激励，能够让员工愿意去海外，特别是去艰苦地区，并长期扎根发展。在薪酬分配上，华为会向海外艰苦地区倾斜，这个倾斜不是简单的两个字，而可能是同等级总部机关工作人员的两倍甚至三倍的倾斜。只有这种倾斜，才能让大家愿意去海外。

第二，是否有利于导向冲锋，就是如何让员工愿意去承接公司难题。如果薪酬激励对于这些愿意去接受挑战的人没有鼓励效果，大家怎么会愿意去冲锋，去做出成果？图6-2　华为薪酬福利的四个“有利于”原则图6-2　华为薪酬福利的四个“有利于”原则