凝视优势

[19]华为任正非在接受主持人董倩的一次采访中这样说：

“……我的一生就是说，短的去你的，我不管了，我就只做长我这块板，让我再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个高桶了吗？”

本章以“新手领导入职前到底做好什么样的凝视”为题，前两节分别交流的是凝视“烦”、凝视志向。如果说这两个凝视是管理者视线向“外”的凝视、向“远”的凝视，本节“凝视优势”则是调转视角，一种向“内”的凝视了。

凝视“烦”，是解决你走上管理者岗位“愿不愿承担”的问题，凝视志向与追求，是解决你“能不能承担”的问题，本节提出请你凝视优势，尝试交流解决的是你“能不能承担好”的问题。

德鲁克指出，管理重要的在于在外部取得成果。

新手领导如果走上某个部门的管理者岗位，这个部门的职能发挥就交到了你的手里，你要考虑如何服务或贡献于这个“部门”，使之产生突出的成果。这靠的是要发挥你作为管理者的所长和优势。换一个说法就是，部门作为一种存在，是会打上部门管理者烙印的，它是部门管理者“施政”的平台。这个“施政”，用好部门管理者所长和优势是重要依靠。凝视优势

[19]华为任正非在接受主持人董倩的一次采访中这样说：

“……我的一生就是说，短的去你的，我不管了，我就只做长我这块板，让我再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个高桶了吗？”

本章以“新手领导入职前到底做好什么样的凝视”为题，前两节分别交流的是凝视“烦”、凝视志向。如果说这两个凝视是管理者视线向“外”的凝视、向“远”的凝视，本节“凝视优势”则是调转视角，一种向“内”的凝视了。

凝视“烦”，是解决你走上管理者岗位“愿不愿承担”的问题，凝视志向与追求，是解决你“能不能承担”的问题，本节提出请你凝视优势，尝试交流解决的是你“能不能承担好”的问题。

德鲁克指出，管理重要的在于在外部取得成果。

新手领导如果走上某个部门的管理者岗位，这个部门的职能发挥就交到了你的手里，你要考虑如何服务或贡献于这个“部门”，使之产生突出的成果。这靠的是要发挥你作为管理者的所长和优势。换一个说法就是，部门作为一种存在，是会打上部门管理者烙印的，它是部门管理者“施政”的平台。这个“施政”，用好部门管理者所长和优势是重要依靠。部门管理者凝视自己优势，盘点自己“所长”，相当于是对拥有资源的梳理，和对自己评估自己部门能飞多高的一种内审和回望。

比如，你是从技术人员升职转岗到部门管理者岗位的，你的所长是对计算机技术特别熟悉，既有大数据等方面的资源，也有对信息化前沿技术、法律法规的了解，那么，你就可以发挥所长，结合部门中心工作任务以信息化手段来提升服务管理水平。再比如，你是从法务岗位升职转岗到部门管理者岗位的，你的所长是对法律理念和实践的把握，既有法律等方面的资源，也有对依法管理的了解，那么，你就可以发挥所长，结合部门中心工作任务，以专业严谨的服务管理模式，提升完善部门各项工作依法合规水平。

德鲁克在《德鲁克管理学思想精要》一书“我的优势是什么”一节，介绍了一种“可以发现我们长处”的方法：回馈分析法。感兴趣的读者可以进一步延伸阅读了解、借鉴。他同时分享说：（2007:190）

在实施了回馈分析法后，我们总结出以下结论：

第一，集中精力发挥你自身的优势。

第二，努力增强你的优势。

第三，回馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。

第四，什么是不要做的事情。部门管理者凝视自己优势，盘点自己“所长”，相当于是对拥有资源的梳理，和对自己评估自己部门能飞多高的一种内审和回望。

比如，你是从技术人员升职转岗到部门管理者岗位的，你的所长是对计算机技术特别熟悉，既有大数据等方面的资源，也有对信息化前沿技术、法律法规的了解，那么，你就可以发挥所长，结合部门中心工作任务以信息化手段来提升服务管理水平。再比如，你是从法务岗位升职转岗到部门管理者岗位的，你的所长是对法律理念和实践的把握，既有法律等方面的资源，也有对依法管理的了解，那么，你就可以发挥所长，结合部门中心工作任务，以专业严谨的服务管理模式，提升完善部门各项工作依法合规水平。

德鲁克在《德鲁克管理学思想精要》一书“我的优势是什么”一节，介绍了一种“可以发现我们长处”的方法：回馈分析法。感兴趣的读者可以进一步延伸阅读了解、借鉴。他同时分享说：（2007:190）

在实施了回馈分析法后，我们总结出以下结论：

第一，集中精力发挥你自身的优势。

第二，努力增强你的优势。

第三，回馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。

第四，什么是不要做的事情。第五，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。可是，大多数人、教师和组织都试图集中全部精力让一个一无是处的人大到中等偏下的水平。我们应该集中所有能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。

职场中有个“深井思维”。“从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多”，其实就道出之所以强调部门管理者坚持“深井”拓展、发挥自身优势与能够承担好部门管理工作之间的内在关系了。

因此，新手领导入职前，宜凝视自身的优势和长处，即是说，假设在接手这个岗位后，自己的优势足不足以对部门取得成果有长足帮助，如果非常明确，你就会进一步坚定自己的信心。

当然，本节提倡凝视优势，并非让你只此一点不及其余。部门管理者岗位要履行决策、计划、组织、控制等职能，扮演人际关系、信息联络、决策方面多种角色，需要综合能力。《成为管理大师：能力[20]框架》一书为此提示说（21）：一名管理者可能非常擅长某种特定角色，这一强项也可能使他在个人职业生涯中走得很远，但这并不一定意味着他的管理领导方式就非常有效。出色的管理领导者具备行为的复杂性，能融合各种甚至相互冲突的角色。如果不具备行为复杂性，那么一个人的强项可能会成为他失败的源头。第五，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。可是，大多数人、教师和组织都试图集中全部精力让一个一无是处的人大到中等偏下的水平。我们应该集中所有能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。

职场中有个“深井思维”。“从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多”，其实就道出之所以强调部门管理者坚持“深井”拓展、发挥自身优势与能够承担好部门管理工作之间的内在关系了。

因此，新手领导入职前，宜凝视自身的优势和长处，即是说，假设在接手这个岗位后，自己的优势足不足以对部门取得成果有长足帮助，如果非常明确，你就会进一步坚定自己的信心。

当然，本节提倡凝视优势，并非让你只此一点不及其余。部门管理者岗位要履行决策、计划、组织、控制等职能，扮演人际关系、信息联络、决策方面多种角色，需要综合能力。《成为管理大师：能力[20]框架》一书为此提示说（21）：一名管理者可能非常擅长某种特定角色，这一强项也可能使他在个人职业生涯中走得很远，但这并不一定意味着他的管理领导方式就非常有效。出色的管理领导者具备行为的复杂性，能融合各种甚至相互冲突的角色。如果不具备行为复杂性，那么一个人的强项可能会成为他失败的源头。凝视烦，凝视志向，凝视优势，你就是在“凝视深渊”的同时，也在“凝视自己”。这系列的凝视，是一种权衡。《朱文公政训》中讲到：“天下之事，所以可权衡者，正谓轻重不同，利七而害三，则当冒三分之害而全七分之利。然必欲求全，恐并与所谓利者失之矣。”这世上本无百分百的完美。因此，客观、理性、从容，做好你的“凝视”。

这系列的凝视，将为你在走上部门管理者岗位之前，奠定思想基础，使你步伐更坚定、更有力，也更为稳健、更有方向感。凝视烦，凝视志向，凝视优势，你就是在“凝视深渊”的同时，也在“凝视自己”。这系列的凝视，是一种权衡。《朱文公政训》中讲到：“天下之事，所以可权衡者，正谓轻重不同，利七而害三，则当冒三分之害而全七分之利。然必欲求全，恐并与所谓利者失之矣。”这世上本无百分百的完美。因此，客观、理性、从容，做好你的“凝视”。

这系列的凝视，将为你在走上部门管理者岗位之前，奠定思想基础，使你步伐更坚定、更有力，也更为稳健、更有方向感。第三章 新手领导入职后怎么干

如果把上一章看作是入职前的“认识论”的话，本章则可以看作是入职后的“方法论”。

新手领导走上部门管理者岗位后，正如笔者书中交流的那样，会面临事项层面、人员层面、信息层面等的管理。这其中，需要在方向上、手法上注意些什么？虽然入职后的管理工作林林总总，但本章仍尝试提纲挈领地就若干重点方面与你做些共同交流学习。第三章 新手领导入职后怎么干

如果把上一章看作是入职前的“认识论”的话，本章则可以看作是入职后的“方法论”。

新手领导走上部门管理者岗位后，正如笔者书中交流的那样，会面临事项层面、人员层面、信息层面等的管理。这其中，需要在方向上、手法上注意些什么？虽然入职后的管理工作林林总总，但本章仍尝试提纲挈领地就若干重点方面与你做些共同交流学习。