第一节

科学的目标管理体系

绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了极致。

要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

第一，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。

第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。第一节

科学的目标管理体系

绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了极致。

要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

第一，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。

第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。价值创造就是做出你的成绩，在第一章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价，它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

要做好绩效管理还要贯彻三个原则，详见图3-1。

图3-1　科学的绩效管理的三个原则

科学的目标

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。价值创造就是做出你的成绩，在第一章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价，它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

要做好绩效管理还要贯彻三个原则，详见图3-1。

图3-1　科学的绩效管理的三个原则

科学的目标

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。

如何设立科学的目标？这个很关键，也很难。大家想想什么岗位的绩效目标最好设定？很多人力资源会说，销售岗位的绩效目标最好设定，把业绩目标一分解，分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗？我们不禁要打上一个问号。

我记得以前给一个企业做中高层培训，我问他们的研发总监一个问题：“你的绩效怎么算？”他说：“我不知道。销售才算绩效，跟我做技术的有什么关系？”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。

单纯地把销售任务分解下去，其他人都与这个目标没有关系，那是绝对不行的。因此，在日常工作中又冒出一种做法来，就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了，但其实也没有意义，因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法，让每个人都去背同样的目标。

那么，正确的做法是什么呢？就是我们要用平衡计分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

华为向美国公司学了很多管理经验，在绩效管理方面，有一个很重要的工具就是平衡计分卡。

平衡计分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。

如何设立科学的目标？这个很关键，也很难。大家想想什么岗位的绩效目标最好设定？很多人力资源会说，销售岗位的绩效目标最好设定，把业绩目标一分解，分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗？我们不禁要打上一个问号。

我记得以前给一个企业做中高层培训，我问他们的研发总监一个问题：“你的绩效怎么算？”他说：“我不知道。销售才算绩效，跟我做技术的有什么关系？”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。

单纯地把销售任务分解下去，其他人都与这个目标没有关系，那是绝对不行的。因此，在日常工作中又冒出一种做法来，就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了，但其实也没有意义，因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法，让每个人都去背同样的目标。

那么，正确的做法是什么呢？就是我们要用平衡计分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

华为向美国公司学了很多管理经验，在绩效管理方面，有一个很重要的工具就是平衡计分卡。

平衡计分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法，应用范围包括企业和政府，甚至还有非营利性机构。

它的出现解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织，识别完成战略的各个重要因素，有机整体地推进。

我把平衡计分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了。

具体来讲就是：

·经营企业的目标是什么？股东满意。

·股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。

·怎样可以持续地赚钱？唯一的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。

·如何让客户愉悦？一般来讲，最重要的就是让客户享受高性价比。

·如何做到高性价比？那就是要有高效的流程。

企业到一定体量以后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别，唯一的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值，A公司投入100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。

所以，如何用最少的人产生最大的价值，最重要的就是要在企业解方法，应用范围包括企业和政府，甚至还有非营利性机构。

它的出现解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织，识别完成战略的各个重要因素，有机整体地推进。

我把平衡计分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了。

具体来讲就是：

·经营企业的目标是什么？股东满意。

·股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。

·怎样可以持续地赚钱？唯一的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。

·如何让客户愉悦？一般来讲，最重要的就是让客户享受高性价比。

·如何做到高性价比？那就是要有高效的流程。

企业到一定体量以后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别，唯一的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值，A公司投入100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。

所以，如何用最少的人产生最大的价值，最重要的就是要在企业内部建立高效的流程。

那如何建立高效的流程呢？就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。

平衡计分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现最终经营目标。

华为严格按照平衡计分卡的方法，围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化，增强了运营能力、客户价值，并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀，即依靠全面、系统、长期的组织能力建设，才可以推动业务持续增长。内部建立高效的流程。

那如何建立高效的流程呢？就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。

平衡计分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现最终经营目标。

华为严格按照平衡计分卡的方法，围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化，增强了运营能力、客户价值，并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀，即依靠全面、系统、长期的组织能力建设，才可以推动业务持续增长。