表格上面的箭头表示每一项特征都是一个连续体。例如，一个

HR部门可能在第1、2、3项上较富战略性，但在其他项目上工作方式

则比较传统。我们的目标是在全部这八项上都做得尽可能有战略性，

下面就对它们进行一一阐述。

1.关注结果　战略型HR部门更多关注解决方案的质量及其执行

的结果；而传统的HR部门则几乎只关注解决方案。这对部门内的责

任和激励机制自然也会产生一定的影响，因为员工只了解培训计划是

不够的，他们还需要确保人员绩效和业务结果也能通过某种途径得到

提高。

2.被动和主动参与　传统的HR部门通常是在出现问题之后才去

解决问题，在有人提出需求之后才去满足需求，而这其中还有很大一

部分是事务性的。而在一个战略型的HR部门中，会先采取一些必要

措施减轻其事务性工作的负荷，从而使其能够应对更多的战略性项

目。

3.以客户而非HR为中心　在战略型的HR部门中，大部分工作应

当来源于客户直接提出的需求。也就是说它们的工作既包括事务性的，

也包括战略性的，同时还必须是客户驱动的。而在传统的HR部门中，表格上面的箭头表示每一项特征都是一个连续体。例如，一个

HR部门可能在第1、2、3项上较富战略性，但在其他项目上工作方式

则比较传统。我们的目标是在全部这八项上都做得尽可能有战略性，

下面就对它们进行一一阐述。

1.关注结果　战略型HR部门更多关注解决方案的质量及其执行

的结果；而传统的HR部门则几乎只关注解决方案。这对部门内的责

任和激励机制自然也会产生一定的影响，因为员工只了解培训计划是

不够的，他们还需要确保人员绩效和业务结果也能通过某种途径得到

提高。

2.被动和主动参与　传统的HR部门通常是在出现问题之后才去

解决问题，在有人提出需求之后才去满足需求，而这其中还有很大一

部分是事务性的。而在一个战略型的HR部门中，会先采取一些必要

措施减轻其事务性工作的负荷，从而使其能够应对更多的战略性项

目。

3.以客户而非HR为中心　在战略型的HR部门中，大部分工作应

当来源于客户直接提出的需求。也就是说它们的工作既包括事务性的，

也包括战略性的，同时还必须是客户驱动的。而在传统的HR部门中，大部分工作都是由HR部门内部发起，而在整个公司执行的，如激励

机制、薪酬体系或是业绩管理系统。这类工作并不是不重要，但战略

型HR部门更多应该是处理客户驱动型的工作。比如，在一个新启动

的商业战略中有一些很关键的职位，你就需要为他们制定最佳工作方

式、标准以及必需的工作环境等。

4.解决方案中立　正如我们在本书中讨论过的，HR人应当力求

秉持中立态度，特别是在新项目开始的时候，否则就有可能一下子陷

入一个完全无效的解决方案中。而如果HR人员都能保持中立态度，

那么整个HR部门也将这种工作态度作为要求提出，并给予相关支

持。

5.多种解决方案　客户的需求可能最终导致一些超过大多数HR

部门能力所及的解决方案，如投资新包装设备、调整信息系统部的数

据输入或输出要求等。而战略型的HR部门则有义务去发掘这些需要，

即使涉及的解决方案的最终设计者和执行者与HR部门完全无关。

6.客户与责任　这是一个真正的战略型HR部门最与众不同的地

方了。在确定项目后，HR部门内会有一些与客户进行具体合作的人

员（通常是SBP），他们与客户就项目结果共同承担责任。而在传统大部分工作都是由HR部门内部发起，而在整个公司执行的，如激励

机制、薪酬体系或是业绩管理系统。这类工作并不是不重要，但战略

型HR部门更多应该是处理客户驱动型的工作。比如，在一个新启动

的商业战略中有一些很关键的职位，你就需要为他们制定最佳工作方

式、标准以及必需的工作环境等。

4.解决方案中立　正如我们在本书中讨论过的，HR人应当力求

秉持中立态度，特别是在新项目开始的时候，否则就有可能一下子陷

入一个完全无效的解决方案中。而如果HR人员都能保持中立态度，

那么整个HR部门也将这种工作态度作为要求提出，并给予相关支

持。

5.多种解决方案　客户的需求可能最终导致一些超过大多数HR

部门能力所及的解决方案，如投资新包装设备、调整信息系统部的数

据输入或输出要求等。而战略型的HR部门则有义务去发掘这些需要，

即使涉及的解决方案的最终设计者和执行者与HR部门完全无关。

6.客户与责任　这是一个真正的战略型HR部门最与众不同的地

方了。在确定项目后，HR部门内会有一些与客户进行具体合作的人

员（通常是SBP），他们与客户就项目结果共同承担责任。而在传统的HR部门中，责任是划分好的，HR只承担其解决方案的责任，而客

户则享有整个业务的成果。

7.前期评估　衡量一个HR部门是否变得更富战略性的指标就是

它所完成的业绩评估项目的数量。在宏观层面上，这类评估关注的是

业务对业绩方面的要求，以及业绩水平不够理想的原因。这也是战略

性HR流程的一个组成部分。而传统的前期评估关注的则是某个具体

的解决方案，如培训、激励体系或招聘计划等。

8.对解决方案与其结果同时评价　传统的HR部门内的评价通常

关注的是解决方案本身的质量。最常见的培训质量评估方法就是反馈

评价。相比之下，战略型HR部门在评价解决方案的同时，更多关注

业绩和业务结果上发生的改变。但并不是所有的项目都能用结果来衡

量，因为不是所有的项目都是战略性的，只有在战略性项目完成时才

能以这种方式衡量。

你能做的事情

重新浏览表10-1中的八项特征，并对你所在的HR部门在这八项

上的情况用下面的量表进行打分。的HR部门中，责任是划分好的，HR只承担其解决方案的责任，而客

户则享有整个业务的成果。

7.前期评估　衡量一个HR部门是否变得更富战略性的指标就是

它所完成的业绩评估项目的数量。在宏观层面上，这类评估关注的是

业务对业绩方面的要求，以及业绩水平不够理想的原因。这也是战略

性HR流程的一个组成部分。而传统的前期评估关注的则是某个具体

的解决方案，如培训、激励体系或招聘计划等。

8.对解决方案与其结果同时评价　传统的HR部门内的评价通常

关注的是解决方案本身的质量。最常见的培训质量评估方法就是反馈

评价。相比之下，战略型HR部门在评价解决方案的同时，更多关注

业绩和业务结果上发生的改变。但并不是所有的项目都能用结果来衡

量，因为不是所有的项目都是战略性的，只有在战略性项目完成时才

能以这种方式衡量。

你能做的事情

重新浏览表10-1中的八项特征，并对你所在的HR部门在这八项

上的情况用下面的量表进行打分。你所在的部门在哪些方面的工作方式很传统？在哪些方面的工作

方式是比较有战略性的？在完成之后，你还可以让你部门内的同事也

作一下这份评估，并就你们的打分进行讨论。而目的就是让整个部门

的打分更高，因为这才是战略性工作的目标。

在下表中填入你的答案。你所在的部门在哪些方面的工作方式很传统？在哪些方面的工作

方式是比较有战略性的？在完成之后，你还可以让你部门内的同事也

作一下这份评估，并就你们的打分进行讨论。而目的就是让整个部门

的打分更高，因为这才是战略性工作的目标。

在下表中填入你的答案。10.2　将流程与战略型HR部门联系起来

在利用使命说明将部门的目标业绩确定下来之后，就应当设计相

应的HR工作流程了。注意，这里的流程不是单一的，而有可能是许

多种结合在一起的。比如，要管理事务性工作应运用什么流程？联系

新客户要采用什么流程？

下面我们来看看，确定和管理战略性项目需要哪些工作流程。图

10-1显示了此类工作流程的一个例子。在流程开始，你通过主动性讨

论或重构性讨论寻找策略性或战略性需求。流程图画出了在解决这两

种需求中都要涉及的主要步骤。整个流程中的工作对人员业绩和业务

都产生影响，下面我们就对其中各阶段一一作剖析。10.2　将流程与战略型HR部门联系起来

在利用使命说明将部门的目标业绩确定下来之后，就应当设计相

应的HR工作流程了。注意，这里的流程不是单一的，而有可能是许

多种结合在一起的。比如，要管理事务性工作应运用什么流程？联系

新客户要采用什么流程？

下面我们来看看，确定和管理战略性项目需要哪些工作流程。图

10-1显示了此类工作流程的一个例子。在流程开始，你通过主动性讨

论或重构性讨论寻找策略性或战略性需求。流程图画出了在解决这两

种需求中都要涉及的主要步骤。整个流程中的工作对人员业绩和业务

都产生影响，下面我们就对其中各阶段一一作剖析。